Кили Уилсон - Nokia. Весь невероятный опыт компании в одной книге

Эта книга основана на нескольких взаимодополняющих исследовательских подходах. Моя работа с Nokia с первого семинара в Японии до исследования, проведённого с Микко Косоненом в середине 2000-х, была ключом к пониманию развития стратегической гибкости в Nokia в 1990-х (Доз и Косонен, 2008a, 2008b, 2011), динамики до 2004 года и состояния организации вплоть до 2006 года. За этот период я также провёл ряд тематических исследований, связанных с Nokia (Symbian, Nokia в 2010-м для INSEAD и несколько других, использованных только внутри компании, посвящённых Calypso и визуальному радио). Я не просто получил представление о компании. Моё преимущество состояло в том, что я располагал информацией из первых рук, а не реконструкций, проведённой через 10 или 15 лет после провала.

Эта предварительная работа позволила определить ключевые периоды и моменты принятия решений в современной истории Nokia (начиная примерно с 1992 года, когда Йорма Оллила занял пост генерального директора и принял решение сделать упор на мобильные телекоммуникации).

Добросовестное исследование исключительно для этой книги началось в 2015 году, с интервью бывших высших руководителей Nokia. В литературе часто встречается мнение, что лидеры влияют на путь, выбираемый фирмой, направляют решения и отвечают за её культуру (Барр, 1998). В случае Nokia относительно небольшое количество высших руководителей принимали ключевые стратегические и структурные решения и не всегда действовали согласованно. Поэтому я решил сосредоточиться на взглядах и поведении этих лидеров. Другие (включая Вуори и Уи, 2016) фокусировались на менеджерах среднего звена, и поэтому мое исследование дополнило бы предыдущие. Помимо руководителей я также брал интервью у старших менеджеров, которые могли пролить свет на конкретные вопросы, например проблему задержек при разработке программного обеспечения и новых операционных систем.

За одним исключением, все руководители, с которыми я связывался, чтобы взять у них интервью, реагировали положительно. К некоторым я обращался неоднократно, чтобы лучше понять предоставленную информацию или обсудить конкретные вопросы, которые возникали по ходу исследования. Несколько бывших членов совета Nokia, с которыми мы связались, ответили отказом. Таким образом, слова Йормы Оллила стали единственным непосредственным источником информации о функционировании совета и руководства Nokia в решающие годы (до 2012-го). Однако для протокола Оллила хотел, чтобы мы взяли интервью у других членов совета, и предоставил их контактную информацию, чтобы мы смогли попытаться назначить интервью.

По мере исследования мой подход к интервью перешёл от широкого целенаправленного к теоретическому выборочному (Лок, 2001). Я начал с опроса тех, кто мог рассказать богатые и содержательные истории, а затем отбирал интервью, включая дополнительные беседы с первыми информантами по конкретным ключевым эмпирическим и теоретическим вопросам, которые постепенно возникали в ходе исследования.

Чтобы ограничить постоянно присутствующий риск ретроспективной рационализации или теоретизирования со стороны руководителей (рассказов о том, как всё должно было быть в теории, а не о том, как это действительно было и кто за что отвечал) и эмоциональных искажений (нервы бывших руководителей, обеспокоенных собственным имиджем, были ещё оголены), интервью были сосредоточены на участии респондентов в конкретных эпизодах и на их рассказе о том, что тогда происходило.

Я принял «судебный» стиль интервьюирования, настаивая на конкретных иллюстрациях, чтобы повысить достоверность данных (Эйзенхардт и Гребнер, 2007). Расшифровки были отправлены респондентам для согласования, а промежуточные резюме выводов – для обсуждения после завершения интервью. Это послужило базой для дальнейших бесед. Фактологические описания, так же как и многие интерпретации, были действительно довольно схожи, несмотря на сильные эмоциональные различия. Это сделало проверку данных относительно простой. Свидетельские показания были сверены с письменными источниками и другими сообщениями, в частности о противоречивых оценках, которые остаются спорными по сей день.

Несколько респондентов не из Финляндии представили другую культурную перспективу, в дополнение к своим соображениям о конкретных эпизодах, в которых они участвовали. Список руководителей, у которых я брал интервью в 2015–2016 гг., представлен в конце этого дополнения. Другие бывшие руководители также поделились мнениями, но попросили не упоминать их имён. Несколько внешних наблюдателей, например Марти Хяйкё (если хотите прочесть превосходную историю начального периода, смотрите его книгу 2002 года «Nokia: The Inside Story»), а также ряд финских учёных, которые исследовали различные аспекты истории и управления Nokia внесли вклад своими глубокомысленными рассуждениями. Я общался и с рядом бывших лидеров других компаний – игроков индустрии мобильных коммуникаций.

Такая глобальная компания, как Nokia, всегда вызывает интерес в англоязычной международной прессе, но мы решили, что в связи с выдающейся ролью фирмы на её родине намного больше информации и её анализа может быть в публикациях на финском языке. Мы хотели быть уверенными, что эти ресурсы не остались без внимания, и в 2014 году привлекли финского исследователя, чтобы читать, оценивать, резюмировать и переводить находящиеся в открытом доступе источники, связанные с каждым из периодов и ключевых моментов принятия решений, которые я определил. В то же время исследователь INSEAD провёл аналогичную работу с англоязычными публикациями. Результаты этого исследования с использованием вторичных источников были сгруппированы по периодам и конкретным событиям.

Нам пришлось пробираться через массив зачастую вводящей в заблуждение литературы (для обзора см. Лааманен и др., 2016). Рассматривая эти богатые ресурсы, мы обращали внимание на несколько аспектов. Во-первых, руководители обычно относят успех к собственным усилиям и проницательности, а провал объясняют неконтролируемыми внешними событиями. Во-вторых, как говорится, «историю пишут победители», интерпретации могут быть своекорыстными, конкурируя за внимание и достоверность. Люди также могут быть политически мотивированы. В-третьих, наблюдатели и аналитики имеют склонность выделять лишь часть причинно-следственных связей или даже один-единственный фактор в ущерб другим. В-четвёртых, разумеется, не все исследователи имеют качественный доступ к информации, что ведёт к их предвзятости, чрезмерному упрощению и неправильному толкованию. Учитывая невероятный успех Nokia в бизнесе мобильных телефонов и её стремительный крах, нам также нужно было остерегаться естественной тенденции к материализации успеха и очернению провала со стороны бывших лидеров. Успех порождает поиск героев, а провал – поиск злодеев и «козлов отпущения». Мы стремились избежать как необоснованной хвалы, так и осуждения.