Ольга Красова - Майкл Портер

Развитие технологии. Действия, связанные с совершенствованием продукта и (или) процесса, включая научные исследования и опытно-конструкторские разработки, проектирование продукта и его дизайн, исследование средств массовой информации, проектирование производственных процессов, процедур обслуживания и т. д.

Управление людскими ресурсами. Действия, связанные с привлечением, наймом, профессиональной подготовкой, развитием и оплатой труда персонала.

Поддержание инфраструктуры фирм. Такие действия, как общее управление, планирование, финансирование, бухгалтерский учет, отношения с правительством, управление качеством и т. д.

Конечно, говорит М. Портер, указанные виды деятельности – всего лишь звенья стандартной цепочки создания ценностей. Каждую стандартную (или типовую) категорию можно и должно расчленить на уникальные, свойственные только данной конкретной компании действия. Например, маркетинг и продажи, составляющие вид первичной деятельности, подразделяются на управление маркетингом, рекламирование, управление продавцами, деятельность отдела продаж, подготовку технической литературы и продвижение товара на рынке. А эти отдельно взятые действия можно разделить на еще более частные действия. Цель такого расчленения (или, как говорит М. Портер, «дисагрегации») состоит в том, чтобы оказать помощь компаниям в выборе одной из трех типовых стратегий. Для этого нужно выделить те зоны потенциальных преимуществ в конкуренции, которые может обрести компания, противодействуя пяти конкурентным силам, уникальным для каждой отрасли и конкретной компании. Так, «...в зависимости от отрасли каждая из категорий может оказаться жизненно необходимой для обретения преимуществ в конкуренции. Для дистрибьютора представляет исключительную важное материально-техническое обеспечение производства и сбыта.

М. Портер определяет пять групп детерминант конкуренции :

Детерминанты рыночной силы позиции поставщиков: дифференциация ресурсов, наличие ресурсов-субститутов, издержки смены поставщиков у компаний в отрасли, уровень концентрации поставщиков, значение заказов для поставщиков, стоимость закупки в соотнесении с совокупными затратами, угроза прямой и обратной интеграции фирм в отрасли, влияние цены ресурса на стоимость товара или его дифференцирование.

Детерминанты рыночной силы покупателей: концентрация покупателей в сравнении с концентрацией фирм, объем закупок покупателями, издержки переключения покупателей в сравнении с издержками переключения поставщика, информированность покупателя, способность к интеграции вниз по технологической цепочке, товары-заменители, соотношение цена/общий объем закупок, различия товаров узнаваемость торговой марки, влияние на качество/внешний вид товара, выгоды покупателя, стимулы принимающих решение.

Детерминанты соперничества: рост отрасли, постоянные (или складские) издержки/добавленная стоимость, временные излишки производственных мощностей (периоды перепроизводства), различия в продукции, узнаваемость торговой марки, издержки переключения, концентрация и сбалансированность, информационная сложность, разновидности конкурентов, корпоративные доли, барьеры на выходе.

Входные барьеры: экономия, связанная с масштабом производства, запатентованные отличия товара, узнаваемость торговой марки, издержки переключения, требования к объему капитала, доступ к каналам распределения, абсолютные преимущества по издержкам, собственная кривая обучения, доступ к необходимым ресурсам, собственная, отличающаяся низкими, издержками модель, политика правительства, ожидаемые ответные меры конкурентов.

Детерминанты степени угрозы субститутов: относительная цена субститутов, издержки переключения, склонность покупателей к субститутам.

Конкуренция и конкуренты играют огромную роль в бизнесе. Качество, оцениваемое как способность продукта удовлетворять потребности и ожидания потребителя, оценивается по отношению к продуктам конкурентов. Часто не потребители, а конкуренты определяют, какого рода результаты деятельности можно продать и какую цену можно получить.

В любой отрасли промышленности правила конкуренции диктуются пятью факторами конкуренции. В совокупности эти факторы определяют уровень прибыльности отрасли, поскольку они непосредственно влияют на цены, которые могут установить отдельные фирмы, на структуру их расходов и на требования относительно капиталовложений. Итак, менеджеры оценивают привлекательность отрасли по следующим пяти факторам.

По теории М. Портера, некоторые отрасли промышленности по своей природе прибыльнее (и следовательно, привлекательнее для того, чтобы в них войти и остаться), чем другие. Например, исторически сложилось так, что фармацевтическая промышленность характеризуется высоким уровнем прибыли, в то время как авиакомпании печально известны низкими показателями прибыльности. И все же фирмы нередко «проигрывают» в таких «волшебных» отраслях, как выпуск персональных компьютеров и кабельное телевидение, и делают большие деньги в таких «скучных», как, например, производство пожарных машин и продажа подержанных и восстановленных запчастей для автомобилей.

В работе «Конкуренция в глобальных отраслях», написанную в 1986 году М. Портер и его коллеги применяют принципы анализа конкурентной стратегии к оперирующим на международных рынках компаниям. М. Портер определяет два типа международной конкуренции, опираясь на результаты отраслевого анализа. Согласно его классификации существуют мультивнутренние отрасли, в которых в каждой отдельной стране существует своя собственная конкуренция (например, банковское обслуживание частных лиц) и глобальные отрасли. При этом глобальной является такая «отрасль, в которой конкурентная позиция фирмы в одной стране во многом зависит от ее положения в других странах, и наоборот». В качестве примеров таких отраслей автор выделяет автомобилестроение и производство полупроводниковой техники. По мнению М. Портера, ключевое различие между двумя типами отраслей заключается в том, что международная конкуренция в мультивнутренних отраслях носит необязательный характер – компании могут сами решать, конкурировать ли им на зарубежных рынках или нет – в то время как конкуренция в глобальных отраслях является неизбежной.

Для международной конкуренции характерно то, что виды деятельности, образующие ценностную цепочку, распределяются между несколькими разными странами. Следовательно, помимо выбора пространства для конкуренции и типа конкурентного преимущества, компании также могут выбрать варианты своей стратегии с учетом видов деятельности, образующих ценностную цепочку (где они осуществляются, другими словами, какова их географическая концентрация), и их координации (насколько тесно они связаны друг с другом). Отсюда возникают четыре возможных варианта :