Александра Палагина - Алекс Тротман

После того, как создана команда, с которой у вас установилось взаимное доверие, вы должны, наряду с другими вещами, согласиться, что будут ошибки.Много ошибок. Но увольнять за них нельзя. Увольнение полагается за нелояльность или неспособность работать в команде. Затем появляется энергия, страх уходит, энергия возрастает, и работа выполняется.

Потом начинайте процесс основных намеченных изменений.Я исхожу из предположения, что вы хотите изменить что-то. Но если у вас нет намерения сделать крупное изменение, жизнь будет намного проще. Вы можете с утра до вечера заниматься приростом и, если обладаете определенной дисциплиной, такая тактика срабатывает для некоторых компаний. Но если ситуация требует значительных перемен, вам надо настроить команду и начать этот процесс».

Можно не сомневаться, что А. Тротман знает, что надо делать для создания команды-победительницы.

«В любом случае я имел отношение к карьере примерно ста человек – их профессиональному росту, подготовке, назначению на должности или снятию с них. И этот процесс спускается на нижние уровни, так что мы – двадцать – тридцать ведущих руководителей – все вместе вырастили, наверное, две тысячи лидеров в нашей компании. Вся система очень продумана, мы не оставляем это дело на волю случая.

Раньше вы могли сказать Джорджу или Мэри за обедом: «Да, кстати, у меня есть очень перспективный молодой руководитель, ты не мог (не могла) бы взять его в маркетинг на пару лет?» Обед затевался специально для этой цели. Сегодня мы следим за развитием такого сотрудника. Каков его рейтинг по шкале руководства? Девять. Хорошо. Когда состоится следующее продвижение? Каковы планы в отношении его?

У нас существует процесс воспитания лидеров под названием «Кэпстоун», начатый три года назад. Мы отбираем двадцать четыре человека из лучших руководителей компании и пропускаем их через чистилище в течение четырех-пяти месяцев, давая почти невыполнимые специальные задания. За эти три года почти каждое такое задание заканчивалось реальными, положительными результатами для «Форд» – изменениями в системе вознаграждения, политике использования активов компании, удовлетворении запросов покупателей и в других аспектах. Мы объединяем этих людей в группы по шесть человек и говорим: «Вот вам невыполнимая задача, которую мы никак не можем решить. Даем вам четыре-пять месяцев». И они работают над ней, одновременно выполняя основную работу».

Что Тротман искал в таких людях?

«Это зависит от того, чем человек занимается. Здесь нет каких-то единых для всех наборов качеств. Тот, кто мог бы стать руководителем отделения информационных технологий, интересует меня прежде всего с точки зрения знаний. Мне также важно знать, способны ли они работать в команде и что представляют собой как личности. Впишутся ли в команду? Смогут ли выполнять все функции? Насколько энергичны и надежны? Причем последнее слово я произношу с большой буквы. Будет ли этот человек выполнять все и всегда вовремя? Примерно в таком духе».

Необходима ли страстность в работе?

«Я думаю, это важно, но не существенно. Меня всегда настораживают люди, открыто заявляющие, что у них бензин в ноздрях и тому подобное. Мне бы хотелось, чтобы они лучше имели в своих ноздрях прибыль для акционеров, а не страсть к бензину. Я бы предпочел услышать: „Мне больше хочется добиться хороших дивидендов для акционеров, чем сделать „мустанг“, которого еще не было“. Я бы сказал, лучше всего иметь контролируемую страсть к своему делу.

Те же, кто говорит: «Я ненавижу машины, они загрязняют воздух, разорительны и безнаказанны», вряд ли будут претендовать на руководящие должности. Люди, пришедшие, чтобы выступать лишь в роли любителей автомобилей, тоже не интересуют нас».

«Форд» ищет лидеров. Если человек не имеет международного опыта, компания обязательно даст ему возможность приобрести его.

Много лет «Форд» называли производителями грузовиков. Назвавшись потребительской компанией, она начала сравнивать себя с «Ритц-Карлтон», «Дженерал Электрик» и «Харлей-Дэвидсон». То есть с компаниями, известными великолепно поставленным обслуживанием заказчиков, своей приверженностью клиентам и, как следствие, высокими биржевыми показателями. Фундаментальный поворот в осознании своей основной задачи датируется примерно 1993 годом, когда Алекс Тротман, в то время генеральный директор «Форд», включил выражение «потребительская компания» в формулировку основной задачи корпорации. То, что это не было простой игрой в слова, свидетельствовало великое множество процессов, подчиненных основной задаче – серии преобразований, объединенных «планом „Форд“ 2000». Производитель автомобилей обычно стремится делать практически все для своего авто. Но если назваться не производителем автомобилей, а производителем транспортных средств, то не исключено, что обнаружится кто-нибудь еще, кто делает сиденья в машине лучше вас. Такой подход позволяет использовать преимущества, уже достигнутые другими.

По словам Алекса Тротмана, успех – не для колеблющихся. Он дается тем, кто знает, чего они хотят, и идут к цели, как бы ни была трудна дорога.

В 1998 году корпорация «Форд» была как минимум вчетверо доходнее любого из своих конкурентов в США, Японии или Германии. Более того, компания резко увеличила оперативность своего бизнеса, сократив все возможные сроки выполнения производственных процедур – от разработки модели автомобиля до развертывания новых прикладных программных систем.

Алекс Тротман Родился в 1993 году в Графстве Мидлсекс, Англия. Он учился в Боромурской школе в Эдинбурге, затем – в Мичиганском государственном университете, получив диплом магистра экономики управления.

Свою карьеру в «Форд мотор» Тротман начал стажером в отделе снабжения в 1955 году. После нескольких лет службы в британском отделении «Форд» Тротман в 1967 году был назначен директором отдела планирования в Европе. В 1969 Тротман переехал из Европы в США, год спустя он получил должность руководителя отделом планирования марок «Линкольн-Меркурий», а затем – директора планирования и маркетинга. В 1972 году Тротман стал исполнительным директором отдела планирования «Форд», а в 1979 был избран вице-президентом «Форд» и вице-президентом европейского отделения грузовых автомобилей. В 1983 году он стал президентом азиатско-тихоокеанского отделения «Форд». C 1984 года Тротман – президент европейского отделения «Форд». В 1989 году он стал исполнительным вице-президентом американского отделения легковых автомобилей и был назначен президентом автомобильного подразделения «Форд», а в 1993 был избран в совет директоров компании. Будучи председателем «Форд мотор компани», Алекс Тротман имел оклад 1,92 миллиона долларов в год. Тротман умер на 71 году жизни, проработав в «Форд» сорок три года.