Александра Палагина - Говард Шульц

По словам Г. Шульца, это была правильная политика во всех отношениях.

Успех бывает наилучшим, говорит Г. Шульц, когда он делится между людьми. Г. Шульц понял – если «Старбакс» хочет вдохновить покупателей, то должна воодушевлять сотрудников. О них нельзя забывать. Одно из последствий такого отношения в отрасли за последние десять-пятнадцать лет – потеря доверия между руководством компании и служащими, а также потеря доверия между верхними звеньями руководства и правящей верхушкой. Г. Шульц уверен, что это надо менять, но не на словах, а на деле, ежедневно демонстрируя своими действиями. «Как только вы теряете доверие, теряете и способность воодушевлять людей», – говорит он.

К таким вещам Г. Шульц всегда относился необычайно серьезно, потому что бизнес, которым он занимается всю свою жизнь, основан на человеческих ценностях и культуре. Возможность увлечь людей настолько, чтобы они выполняли работу так, будто это их собственное дело, существует лишь в том случае, когда они действительно являются частью этой работы.

В современном мире необходимо иметь тесную связь с покупателями и со служащими. Г. Шульц убеждает руководство компанией, что сейчас, как никогда раньше, они должны быть ближе и к тем, и к другим.

Грандиозный успех «Старбакс», открывавшей ежегодно по пятьдесят кофеен и увеличивавшей объем продаж на двадцать процентов в год, породил множество конкурентов, отдельные кофейни и даже сети кофеен стали открываться повсеместно.

«Старбакс» столкнулась с серьезной проблемой: американцы обнаружили для себя немало других заведений, придерживающихся главных принципов «Старбакс», но при этом предлагающих более низкие цены за свои услуги. Всего за несколько лет кофе вернул себе некогда утраченные позиции напитка номер один. Рестораны фаст-фуд и магазинчики на бензозаправочных станциях вывесили рекламу «Эспрессо», чтобы заманивать клиентов. Кофейные бары и тележки-эспрессо появлялись на перекрестках в деловых центрах городов США и в офисных зданиях. «Старбакс» важно было не растерять добытое на старте преимущество. Тогда Г. Шульц и компания сформулировали четыре принципа «Старбакс», которые должны были отличать эти рестораны от всех конкурентов: романтика, роскошь для всех, спокойствие и неофициальная обстановка. Посетители должны иметь возможность почувствовать вкус Суматры, Кении или Коста-Рики в центре американского мегаполиса, при этом небогатый полицейский может позволить себе то же самое, что преуспевающий юрист или врач.

Довольно скоро выяснилось, что владельцам компании, чтобы следовать этим принципам, придется поменять идеологию развития сети: итальянские кофейни, послужившие примером для ресторанчиков «Старбакс», не подходили американцам. Итальянские кофейни размещались в небольших залах площадью до ста квадратных метров, где было немного сидячих мест, поскольку большая часть посетителей вела общение у барной стойки. В Америке такие варианты не проходили. «Старбакс» стремилась стать местом общения, поэтому ее владельцам снова пришлось менять формат. Площади ресторанов выросли в десятки раз, а высокие барные стулья у стойки уступили место маленьким уютным столикам и сидячим местам. Только получив возможность сидеть отдельно от других клиентов, американцы начали назначать встречи в «Старбакс».

Популярность кофеен росла, но у нее оказалась и оборотная сторона. При таком высоком объеме продаж компании стало трудно совмещать разнообразие позиций в меню с сохранением высокого качества продукции. В «Старбакс» варили кофе из свежеобжаренных и свежесмолотых кофейных зерен.

Зерна доставлялись в специальной упаковке: двухкилограммовых пакетах, снабженных специальным клапаном, позволяющим выпускать наружу углекислый газ, но блокирующим доступ влаги и кислорода. Пока такой пакет был закрыт, кофе внутри него сохранял свежесть сколь угодно долго, его можно было перевозить за тысячи километров, но, после вскрытия пакета, весь кофе необходимо было использовать в течение семи дней или выбросить. Если речь шла о редких дорогих сортах, то такой подход к делу был явным расточительством. Столкнувшись с убытками, руководство «Старбакс», в лице Г. Шульца, решилось на очередной компромисс. Компания получила права на новый способ приготовления растворимого экстракта кофе, позволявшего получить порошковый кофе гораздо более высокого качества, чем при традиционных методах. Для отработки процесса компания даже решилась построить целый исследовательский центр. В конце концов, специалисты «Старбакс» смогли получить растворимый кофе, максимально близкий по вкусу к натуральному. Вскоре новый продукт стал занимать значительную долю продаж компании.

К концу 1990-х годов компания вышла за пределы США – заведения под зеленым логотипом «Старбакс» появились в Японии, где их ждал грандиозный успех, и в Европе, где за признание пришлось долго и упорно бороться. В США имелось более полутора тысяч ресторанов компании, большая часть из которых находилась на западном побережье страны – в первую очередь в Калифорнии. Именно оттуда пришла новая угроза. Калифорния – самый богатый и густонаселенный штат США – неизменно подхватывает все веяния моды или же сама их создает. Именно калифорнийцы первыми решили, что традиционные напитки «Старбакс» вредны для здоровья. Хитом продаж компании долгие годы были кофе-латте и капуччино – кофе, приготовленные по старинному итальянскому рецепту с молоком или молочной пеной. К середине 1990-х годов калифорнийцы решили что напитки, сделанные на жирном цельном молоке, смертельно опасны для их здоровья, потому что там было слишком много калорий. Конкуренты смогли быстро отреагировать на изменившийся спрос и начали предлагать кофе с обезжиренным молоком, однако специалисты «Старбакс», уверенные в том, что обезжиренное молоко не позволит сохранить вкус кофе, долгое время стойко отказывались производить изменения в меню. Однако, очень быстро выяснилось, что для настоящих калифорнийцев калорийность напитка куда важнее его вкуса, и «Старбакс» стала быстро терять клиентов. Тогда компании пришлось пойти на новый компромисс. В меню кофеен появились напитки, лишенные вкуса настоящего кофе, но удовлетворяющие вкусам потребителей, заботящихся о своем здоровье. Вскоре на долю таких напитков приходилось уже до тридцати процентов всех продаж кофе с молоком в «Старбакс».

К 2005 году «Старбакс» превратилась в глобальную мировую сеть, объединяющую более восьми тысяч кофеен в десятках стран мира. Известность «Старбакс» достигла такого уровня, что журнал «Экономист» ввел в обиход «индекс „Старбакс“, аналогичный популярному „индексу „БигМак“. Этот индекс является показателем экономической ситуации в стране и определяется ценой стандартной чашки кофе в ресторане „Старбакс“. Вместе с мировым признанием к компании пришли и новые идеи и запросы. Теперь ниша кофейного ресторана уже не устраивает компанию, потому что дальше стабильно развиваться в этом сегменте не так просто. Руководство сети решило осваивать фаст-фуд. „Старбакс“ решила начинать эксперимент по включению в меню своих ресторанов сэндвичей быстрого приготовления. Это означает, что компания может перейти на поле своего главного конкурента в споре за звание самого популярного бренда на рынке общественного питания – „Макдональдс“. Это огромный шаг в сторону от той миссии, которую когда-то обозначила для себя „Старбакс“ – научить американцев пить хороший кофе. Интересно, что к такому решению руководство „Старбакс“, вероятно, подтолкнула относительная неудача с выводом сети на рынки Китая и Тайваня: в этих странах потребители привыкли рассматривать горячие напитки только как дополнение к еде и не могли привыкнуть к тому, что в ресторане кроме кофе ничего нет. Постепенно все международные кофейные сети, пришедшие на эти рынки, начали предлагать пирожные, закуски, сэндвичи и прочую еду. «Старбакс“ сражалась до последнего, но вынуждена была пойти на последний компромисс – продавать к кофе еще и еду.