Александра Палагина - Боб Тиллман

В тысяча девятьсот восемьдесят девятом году я стал отвечать за маркетинг, а до этого все время занимался торговыми операциями. Для начала я нанял исследовательскую фирму для проведения подробного анализа определенных участков нашей деятельности. Мы всегда делали это внутри компании, но своим никто не верит. Надо, чтобы кто-то авторитетный со стороны подтвердил то, что вы уже знаете. Покупатели сказали: „Вы нравитесь нам, „Лаус“, но мы ненавидим ваши магазины и товары, у вас неполный ассортимент того, что нам нужно для улучшения нашего дома“. Мы нравились им, потому что давно работали на этом рынке и пользовались доверием. Покупатели чувствовали: мы честная компания и наши магазины не позорят районы, в ко торых они расположены, но отмечали, что мы не прислушиваемся к их пожеланиям. Нам говорили: „У вас хорошо покупать строительные пиломатериалы, но сантехника, электротоварьт, скобяные изделия или товары для отделки дома и другие нужные нам вещи никуда не годятся“. Это исследование показало, что „Лаус“ должна что-то предпринять, чтобы удержать на рынке и не потерять всех клиентов Руководство понимало: или компания должна пойти навстречу пожеланиям покупателей, или это сделает кто-то другой, кто умеет прислушиваться к требованиям рынка и подстраиваться под них. Конечно, одно дело понимать необходимость в переменах, другое – осуществить их. Б. Тиллман говорит, что компания обладала несколькими факторами, которые благоприятствовали этому процессу . «Во-первых, персонал „Лаус“ являлся совладельцем компании благодаря плану, дающему служащим право на владение акциями. В общей сложности шестьдесят пять тысяч сотрудников компании владеют пятнадцатью процентами акционерного капитала. Служащие-акционеры идут на изменения более охотно, чем обычные работники, так как вложили в компанию свои деньги. Во-вторых, в то время большинство руководителей высшего звена не были в, действительности торговцами или владельцами магазинов, поэтому реально не имели права собственности на то, что у нас было, они даже не могли решать вопрос о том, как выглядят магазины, и не стояли у нас на пути, не заявляли: „Нет, вы не можете изменить магазин, не можете поменять ассортимент товаров“. И в-третьих, у нас были средства осуществить необходимые изменения. „Лаус“ хорошо управлялась и имела очень небольшие долги». Тогда некоторые члены правления компании начали осуществлять план обновления компании, пока не посвящая в это остальное высшее руководство компании. Б. Тиллман и еще четыре директора «Лаус» составили под руководством главного исполнительного директора того времени проект обновления «Лаус». Он предполагал создание более крупных магазинов, большее разнообразие товаров, более низкие цены, а также торговую стратегию, исключившую большинство распродаж по сниженным ценам. «Надо отдать должное тому главному исполнительному директору, согласившемуся принять такой проект, – говорит Б. Тиллман. – Это было в начале девяностого года. Проект стал нашим руководством по развитию компании. Мы использовали его как молоток для выполнения поставленных задач. Очень помогло, что главный операционный директор обеспечил мне доступ в совет директорвв компании. Мне разрешили ввести их в курс дела – рассказать о новой перспективе, целях и планах роста. У нас было сто двадцать различных планов развития, потому что для реализации задуманного надо было изменить каждый участок. Совет директоров, в который входили такие специалисты по розничной торговле, как Джон Шумейкер, работавший до ухода на пенсию заместителем председателя совета директоров в «Уол-март», очень поддержал нас. Связь с ними мне помогал осуществлять главный исполнительный директор. Я думаю, все выступили на стороне этого проекта, потому что после того, как мы обрисовали всю картину и показали возможные изменения рынка, они поняли: мы великолепная компания, но действительно должны все изменить. Мы уже не могли позволить ceбe роскошь стоять на месте. Менять надо было все, а времени – в обрез. Наш самый большой магазин имел десять тысяч отделов, в каждом из которых продавался определенный вид товара. Нам предстояло довести это количество до сорока-тысяч в каждом магазине, причем быстро». Все понимали, что и цены на эти товары тоже предстояло изменить. Как однажды сказал Б. Тиллман: «...мы были розничной торговлей высоких низких цен», т. е. тогда цены на товары в магазинах «Лаус» были относительно высоки, но во время распродаж становились самыми низкими в обслуживаемых районах.

«Нам предстояло перейти на низкие цены, – вспоминает Б. Тиллман. – В истории розничной торговли очень немногим компаниям удалось сделать это успешно. У „Уолмарт“ на такой переход ушло восемь лет, „Сирс“ попытался осуществить это в течение нескольких месяцев и отказался. Мы должны были добиться цели за восемнадцать месяцев». Б. Тиллман таким образом проводил политику обратной связи с покупателем, компания должна была прислушиваться к своим клиентам. «Я вырос на розничной торговлe, поэтому знал с самого начала: покупатель гораздо умнее розничного торговца. Если последний терпит неудачу, значит, он слишком самонадеян, считает, что лучше знает запросы клиента. В результате – провал. Наши покупатели сказали, что не хотят ждать распродаж, и мы рискнули снизить цены, не стали выбирать отдельные товары из определенной катеrории и ставить на них более низкую цену. Мы снижали цены на всю категорию, и знаете, что случилось? За неделю поступления от продаж этих товаров выросли на тридцать-сорок процентов. Кроме того, надо было поменять все маленькие магазины, на что у нас ушли миллиарды долларов. Мы, возможно, были слишком знающими, но считали, что изменения, проведенные за последние десять лет, будут расти и ускоряться в течение ближайших пяти лет. В пятидесятых годах, если вы выходили с какой-то концепцией, она могла хорошо служить вам лет двадцать, в шестидесятых и семидесятых годах – лет пятнадцать. Сейчас это может продержаться всего пять лет, поэтому мы должны найти механизм, оснащенный системами и возможностями, который даст нам максимум гибкости. Если покупателя не устраивает какой-то товар в данной категории – бам! – мы вместо него сразу поставим другoй. Если ему не нравится делать покупки таким способом, мы должны иметь возможность быстро реорганизовать торговлю, чтобы предоставить другой вариант. Так что создание больших магазинов не только решение проблемы категорий товаров, но еще и максимально гибкая структура для модернизации в случае необходимости. Мы думаем, что в наших магазинах все изменится через пять лет. У вас должно быть много людей, умеющих стратегически мыслить, способных предугадывать настроения пакупателей и знаюших; как следует изменить систему торговли, чтобы она предвосхищала их желания. Для нас это очень серьезная эадача. Как только вы справляетесь с какой-то определенной проблемой, тут же должны начать поиски лучшего способа ее решения или найти новый ассортимент товаров, которые можно быстро выбросить на рынок. Трудность сегодняшней торговли заключается в том, что нельзя достичь завершенности . Вы не можете сказать: «Наконец-то я сделал это», так как в ту минуту, когда вы подумали, что. осуществили задуманное, уже надо вcе менять. И это, естественно, так и должно быть». Сейчас магазины «Лаус компаниз» самые крупные в своей отрасли – общей площадью примерно 10 682 квадратных метра, это более двух акров торговой площади. Для сравнения: типичный магазин «Уол-март» или «Кей-март» имеет площадь около 3 715,5 квадратного метра.

Читать дальше