Александра Палагина - Боб Итон

Б. Итон подчеркивает, что в результате такой организации работы достигаются две цели. «Во-первых, – говорит он, – это экономит наше время – группы не должны постоянно ходить к начальству за одобрением и финансированием. Во-вторых, что самое главное, данный проект становится детищем тех, кто его выполняет. Эти люди спокойно работают, не оглядываясь в ожидании, что мы может что-то изменить или передумать. Пока они действуют в соответствии с утвержденными положениями карты, этот проект – их. И они, конечно, стараются не отступать от карты, поэтому мы доверяем им. Так что высшее руководство компании не вмешивается в повседневную работу групп, давая им полную самостоятельность». Максимальная самостоятельность сотрудников – один из главных принципов Б. Итона. Разделив компанию на группы, подписывающие договор о максимально допустимых экономических и технических характеристиках автомобиля, он не только обеспечил использование сотрудниками творческого подхода к своей работе, но и своего рода воспитывает в них ответственность, вызванную необходимостью принимать самостоятельные решения. Роль руководства сводится к постановке высших целей и задач. Другой немаловажный принцип работы Б. Итонасводится к идее предельной концентрации на важных вещах. Незадолго до прихода Б. Итона в «Крайслер» компания продала «Гольфстрим авиэйшн» и вышла из так называемого защитного бизнеса, т. е. бизнеса, не связного с автомобилестроением, цель которого состояла в стабилизации финансового положения компании в случаях экономического спада. Этот шаг получил большое одобрение нового председателя совета директоров, считающего, что создавать защитный бизнес, не отличающийся высокой конкурентоспособностью и к тому же отвлекающий компанию от ее основного производства, вообще было ошибкой. С приходом Б. Итона в компанию, она не только сосредоточилась на своем главном бизнесе, но и значительно уменьшила вертикальную интеграцию даже в нем.

Главное достижение Б. Итона на посту руководителя «Крайслер корпорейшн» состоит в слиянии в 1998 г. компании с одним из лидеров европейского автомобилестроения, производителем автомобилей «Мерседес» – компанией «Даймлер-Бенц Джи Эй», в результате которого была образована компания «Даймлер-Крайслер». Руководители «Даймлер» неоднократно говорили, что именно результаты работы Б. Итона в «Крайслер» сделали компанию такой привлекательной, а 76-миллиардную «сделку равных» – возможной. Имя Б. Итона – опытного и талантливого менеджера и инженера – создало корпорации хорошую репутацию, престижный имидж, что в автомобильном бизнесе является пусть не самым главным, но все же немаловажным фактором. Фигура Б. Итона привлекала европейскую компанию еще и тем, что, работая в европейских отделениях «Дженерал Моторс» (в 1988–1992 гг. он был президентом «Дженерал Моторс Юроп»), Б. Итон неплохо знал и европейского производителя, и европейского клиента., что, естественно, должно было во многом облегчить совместную работу двух гигантов с разных континентов. К тому же от Б. Итона ожидали и расширения деятельности компании за рубежом. Вообще Б. Итон – талантливый руководитель – как никто другой сумел превратить производственный процесс в мощное конкурентоспособное оружие.

Когда в 1998 г. было объявлено о сделке, это слияние сразу же стали называть одним из тех браков, что заключаются на небесах. В то время «Крайслер» был весьма рентабельным автопроизводителем, а «Даймлер-Бенц» считался мировым лидером в производстве дорогих, престижных автомобилей. Новую компанию стали называть мировым супергигантом.

Для «Крайслер» же, которая в 1998 г. действительно считалась одним из самых рентабельных автопроизводителей, слияние стало прежде всего способом избежать очередных экономических проблем, на пороге которых компания неминуемо оказалась бы в конце 90-х, когда всей автомобильной промышленности Америки грозили тяжелые времена. Конечно, для многих слияние «Крайслер корпорейшн» и «Даймлер-Бенц» было неожиданностью, но это полностью соответствовало тому, что Б. Итон, став исполнительным директором «Крайслер», не раз подчеркивал в своих выступлениях: «Я хочу, чтобы меня знали как человека, создавшего лучшую команду в мире, преданную строительству автомобилей, которые люди захотят купить и на которых будут ездить с удовольствием».

Несколько раз высказывалось мнение, что Б. Итон продал компанию европейцам, но как бы то ни было, никто не может оспаривать тот факт, что едва ли такой руководитель, как Б. Итон, повел бы свою компанию к слиянию, если бы не был уверен в том, что самостоятельно компании не выстоять. Не будь слияния, неизвестно, что сталось бы с компанией. Б. Итон же, как и другие руководители «Крайслер» были уверены в правильности своего решения. «Я с самого начала считал, что это слияние будет очень полезным для „Крайслер“, – заявлял Б. Итон, – но я понимал, что мне, возможно, нелегко будет убедить наших акционеров в том, что это гораздо больше, чем просто полезно. Но все оказалось проще. С самого первого дня объединения персонал компании и наши дилеры поддержали эту идею. Фактически все акционеры очень положительно отнеслись к слиянию». Объединение с «Даймлер-Бенц» однозначно положило конец тревожному времени неплатежеспособности «Крайслер».

Конечно, сразу после слияния руководство новой компании приняло ряд мер, чтобы избежать кризиса. Среди них было и уменьшение производства, и сокращение числа сотрудников. Тем не менее, новая политика дала свои результаты, и экономические показатели компании стали расти.

Несколько лет спустя благополучие вновь образованной компании несколько пошатнулось с уходом Боба Итона на пенсиюв 2000 г. – потери корпорации составили почти два миллиарда долларов. Для покрытия этих потерь использовались свободные финансовые средства «Даймлер-Крайслер». Из них же покрылись расходы на приобретение акций других автопроизводителей, таких, как «Мицубиси», и на разработки новый моделей «Крайслер». Тогда у таких компаний как «Дженерал Моторс» и «Форда» было примерно по тринадцать миллиардов долларов в резерве, и они считали, что в случае экономического спада иметь меньший запасной фонд действительно небезопасно. У «Крайслер» не было «аварийного запаса» такого количества. Аналитики предупреждали компанию о том, что у руководства компании не останется «свободы маневра». Сбои в работе привели к сокращению штата сотрудников на двадцать шесть тысяч человек. Однако основы бизнес-стратегии компании, заключающиеся в предельной концентрации внимания только на своем деле, заложенные Б. Итоном, вытянувшим «Крайслер» из кризиса в 1993 г. не подвели, и дела предприятия снова пошли в гору. Уже в 2002 г. операционная прибыль «Даймлер-Крайслер» составила 6,9 миллиардов евро. В последующие годы эта цифра колебалась от 5,7 миллиардов евро в 2003 г. до 5,2 миллиардов евро в 2005 г. Тем не менее, показатели предприятий группы «Крайслер» в 2005 г. были выше, чем в 2004.

Читать дальше