Варвара Ильина - Шпаргалка по конкуренции

Стратегическое поведение означает, что предприятие способно влиять на рынок, в том числе на устанавливаемую на рынке цену равновесия. Степень такого влияния зависит от стратегической силы предприятия: доли рынка, имиджа предприятия, наличия информации о рынке. В этом смысле стратегическое поведение свойственно только рынку олигополии и в определенной степени – монополистической конкуренции: в условиях свободной конкуренции объем производства предприятия почти не зависит и не влияет на объемы выпуска других предприятий, поскольку число их на рынке слишком велико.

Стратегическое взаимодействие предприятий– такая ситуация на рынке, когда в силу своей немногочисленности предприятия начинают осознавать взаимозависимость собственных реальных и ожидаемых действий, в результате чего их функционирование становиться более продуманным, более целенаправленным.

Такое воздействие предприятий на рынок приводит к особым структурам несовершенной конкуренции и специфическим типам барьеров входа на рынок, а также к особым видам отношений между предприятиями в виде стратегических групп.

Конкурентные действия предприятий в условиях рыночной экономики направлены на упрочение старых и завоевание новых позиций на рынке и приводят в ряде случаев к перераспределению рыночной власти отдельных предприятий, к изменению рыночных структур.

От поведения предприятия зависит функционирование (результативность) отрасли.

Функционирование отрасли– оптимальность распределения ресурсов отрасли, рентабельность продукции, технический процесс и динамика цен на рынке. Воздействуя на структуру рынка, государство может улучшить параметры функционирования отрасли. Данный подход лежит в основе антимонопольного регулирования.

Обратное влияние– правительство может регулировать число предприятий в отрасли, а предприятия могут воздействовать на политику правительства для получения более высоких прибылей.

Особенности отношений предприятий и их комбинации приводят к различной степени концентрации продавцов и покупателей на рынке, разной степени дифференциации товара, разной высоте барьеров входа на рынок и выхода с него, к различной степени влияния продавцов и покупателей на цену.

М. Портер на основании анализа более 100 отраслей и подотраслей из 10 стран приходит к выводу, что международные конкурентные преимущества действующих в этих отраслях и подотраслях национальных фирм зависят от того, в какой макросреде осуществляется их деятельность в собственной стране. Макросредаопределяется не только факторами производства, но и характером спроса на внутреннем рынке, развитостью родственных и смежных отраслей, уровнем менеджмента и конкуренции в стране, а также экономической политикой правительства и даже случайными событиями (войной, неожиданными изобретениями и т. д.). Сочетание этих шести главных параметров(особенно первых четырех, которых Портер называет детерминантами), определяет конкурентные преимущества фирм. В общую систему детерминантов конкурентных преимуществ М. Портер включает и роль случайных событий, которые могут либо усилить, либо ослабить сложившиеся конкурентные преимущества страны. Роль правительства в формировании национальных конкурентных преимуществ состоит в оказании значительного влияния на все основные детерминанты «национального Ромба».

Для производственного предприятия имеются в основном три стратегии, которые приводят к получению прибыли:

1. Предприятие (одно или с несколькими конкурентами) может завоевать рынок путем сбыта большого количества изделий, производя их с минимальными расходами и продавая по низким ценам;

2. Изделие и предприятие отличаются от других конкурентов особыми свойствами, за которые покупатели готовы платить. Это может быть и лучший внешний вид, более совершенное функционирование, улучшенный сервис и т. д. Такие особенности называют USP (Unique Sales Proposition) и обещают изделию хорошие перспективы продаж.

3. Для малых и средних предприятий в качестве альтернативной стратегии рекомендуется селективная обработка рынка с достижением лидерства по ценам в отдельных малых сегментах рынка или предложением средств решения проблем в таких сегментах. При малом объеме продаж и при высоких ценах попытки конкуренции с поставщиками массовых товаров бесперспективны.

Стратегии конкурентной борьбы:

1. Обработка больших сегментов рынка. Предполагает:

а) решение проблемы – дифференциация в узком смысле (решение проблем в больших сегментах созданием USP);

б) лидерство по расходам и по ценам

2. Обработка рыночных ниш (малые сегменты) – селективная обработка рынка:

а) предложение средств решения проблем в нише;

б) лидерство по ценам в нише.

Состояние конкуренции в отрасли определяется пятью основными силами:

1) угрозой вторжения новых участников;

2) угрозой появления продуктов-заменителей или услуг-заменителей;

3) рыночной властью потребителей;

4) рыночной властью продавца;

5) всеми средствами добиться выгодного положения среди конкурентов.

В совокупности эти силы определяют предельный потенциал прибыли отрасли.

Угроза вторжения новых конкурентов. Угроза вторжения новых конкурентов зависит от наличия барьеров для входа и реакции существующих конкурентов, если барьеры входа высоки и претенденты сталкиваются с мощным противодействием в отрасли конкурентов, что не представляет серьезной опасности в плане вторжения новичков.

Существует шесть основных предпосылок, создающих барьеры для входа в отрасль.

1. Экономия, обусловленная ростом и масштабом производства.

2. Дифференциация продукта.

3. Потребность в капитале.

4. Более высокие издержки.

5. Доступ к каналам распределения.

6. Политика правительства.

Основой политики конкурентоспособностиявляется призыв к увеличению степени кооперации исследований и созданию отраслевых консорциумов, сильное ограничение прямой кооперации между соперниками в отрасли.

Конкурентные преимущества того или иного местоположения являются средством идентификации отраслей, в которых фирма может добиться уникального конкурентного преимущества по сравнению с конкурентами, базирующимися в других местах, а также тех сегментов отраслей, в которых среда домашней базы обеспечивает наибольшие выгоды. Развитие нового бизнеса должно концентрироваться именно в этих областях.