Питер Друкер - Энциклопедия менеджмента

Прежде всего, основатели предприятия совместно с его ключевыми специалистами должны проанализировать важнейшие сферы деятельности своей компании. От каких именно видов деятельности зависит выживание и успех предприятия? Перечень этих сфер должен быть общеизвестен. Если существуют какие-то расхождения на этапе определения ключевых на правлений деятельности (а по такому важному вопросу расхождения неизбежны), то к ним следует отнестись со всей серьезностью. Любой вид деятельности, который, по мнению любого члена группы, нельзя упускать, следует проанализировать и включить в перечень приоритетов.

Такие важнейшие виды нельзя определить "теоретически". Они выявляются в результате анализа конкретного предприятия. Две компании, идентичные с точки зрения стороннего наблюдателя, могут совершенно по-разному определить свои приоритеты. Одно предприятие может, например, поставить во главу угла производство, другое — обслуживание клиентов. В любой организации обязательными будут всего две сферы деятельности — управление людьми и управление финансами. Все остальное должно определяться самим предприятием, его сотрудниками, после анализа своих функциональных обязанностей, ценностей и целей.

Затем каждый член группы, начиная с основателя предприятия, должен ответить на следующие вопросы: "Что именно я умею делать хорошо? А в чем отличился каждый из моих коллег на данном предприятии?" Опять-таки, следует достичь определенной степени согласия по ключевым сотрудникам и их сильным сторонам. Но, как и раньше, к любым расхождениям нужно отнестись очень серьезно.

Потом надо ответить на следующие вопросы: "За какой ключевой вид деятельности каждый из нас будет отвечать, поскольку именно эта работа соответствует его способностям и наклонностям? Какой вид деятельности больше всего подходит каждому из нас?"

Затем можно приступать к формированию команды высших руководителей. Основателю предприятия придется привыкать к тому, что отныне он уже не будет единолично распоряжаться судьбами людей и решать их проблемы (если, конечно, не принято решение о том, что именно этот ключевой вид деятельности в наибольшей степени соответствует его способностям и наклонностям). Возможно, для пользы дела будет лучше, если основатель фирмы возьмет на себя разработку новых продуктов и внедрение новых технологий. Возможно, наиболее подходящим для него видом деятельности окажутся производство, дистрибьюция или обслуживание клиентов. Или же ему лучше заняться решением денежных и финансовых вопросов, а кадровые проблемы переложить на кого-то другого. В любом случае, ответственность за тот или иной ключевой вид деятельности должен взять на себя человек, чьи способности и возможности в этом отношении ни у кого не вызывают сомнений.

Нет такого правила, которое гласило бы, что главный исполнительный директор предприятия должен заниматься именно этими и никакими другими вопросами. Разумеется, он остается "последней инстанцией" в любом споре и именно он, в конечном итоге, отвечает за все, что происходит на предприятии. И он должен располагать всей информацией, необходимой для принятия на себя такой ответственности. Но содержание работы главного исполнительного директора зависит от того, что именно требуется данному предприятию, а также от личных качеств носителя этой должности. Служебные обязанности главного исполнительного директора могут включать самые разные виды деятельности. Но он также отвечает за адекватное распределение и выполнение всех остальных ключевых видов деятельности.

Наконец, для каждого вида деятельности необходимо указать среднесрочные и долгосрочные цели. Каждый, кто берет на себя основную ответственность за то или иное ключевое направление (разработку новых продуктов, решение кадровых вопросов, управление финансами и т. п.), должен быть готов ответить на следующие вопросы: "На что может рассчитывать предприятие, используя меня в данной должности? За решение каких вопросов я буду отвечать? Каких целей (и к какому сроку) я пытаюсь добиться?" Это элементарные вопросы, на которые следует ответить при формировании команды управленцев.

Сначала целесообразно сформировать "неформальную" команду руководителей. На новом растущем предприятии нет необходимости сразу же присваивать людям те или иные громкие должности или платить им повышенную заработную плату. С этим можно и повременить год-другой, предварительно убедившись, что новая структура вполне работоспособна. За это время членам команды предстоит многому научиться. Они должны хорошо изучить свои новые должностные обязанности, научиться работать вместе, понять, что им следует делать, чтобы каждый член команды как можно эффективнее выполнял свою работу. Через два-три года, когда растущее предприятие не сможет обходиться без топ-менеджеров, команда управленцев у него уже будет.

Если предприятию не удастся сформировать дееспособную фуппу высшего руководства еще до того, как таковая понадобится на практике, то оно утратит способность эффективно управлять своей деятельностью задолго до возникновения такой потребности. Основатель предприятия будет так перегружен множеством самых разнообразных обязанностей, что на выполнение важных задач у него просто не останется времени. Начиная с этого момента, компания пойдет по одному из следующих двух путей. Первый предполагает, что основатель может сосредоточиться на одном-двух участках, которые отвечают его реальным способностям и интересам. Несмотря на то, что эти участки относятся к ключевым, они все же будут далеко не единственными жизненно важными направлениями, и другие участки окажутся без должного присмотра Через пару лет "беспризорные" участки неизбежно придут в упадок, и предприятие окажется в чрезвычайно затруднительном положении. Второй, еще худший, вариант заключается в том, что основатель предприятия может оказаться очень добросовестным человеком. Ему хорошо известно, что кадры и деньги требуют самого пристального внимания. Однако его собственным способностям и интересам в гораздо большей степени отвечает проектирование и разработка новых продуктов (что, собственно, и послужило поводом для создания данного предприятия). Но, оставаясь верным долгу, как он себе представляет этот долг, директор вынужденно занимается кадровыми и финансовыми вопросами. Поскольку он не слишком в этом силен, дела на указанных участках идут не лучшим образом. По той же причине на принятие таких решений у него уходит чересчур много времени. Пребывая в постоянном цейтноте, он вынужден отказываться от работы, которую он действительно любит, и в которой компания могла бы ожидать от него наибольшей отдачи (т. е. от проектирования и разработки новых продуктов и внедрения новых технологий). Через три года предприятие останется "у разбитого корыта", оказавшись не только без новых продуктов, но и без надлежащего управления кадрами и финансами.