Питер Друкер - Энциклопедия менеджмента

Наконец, новое предприятие должно планировать финансовую систему, с помощью которой оно могло бы управлять своим ростом. Оно начинает деятельность с превосходного продукта, превосходного положения на рынке и замечательных перспектив дальнейшего роста. Затем внезапно все выходит из-под контроля: дебиторская задолженность, товарно-материальные запасы, производственные затраты, административные издержки, обслуживание, распределение — одним словом, все. Как только "сыпется" один кирпичик, то же самое происходит и со всеми остальными — это означает, что предприятие переросло свою структуру контроля. К моменту, когда контроль удастся восстановить, рынки будут утрачены, клиенты начнут проявлять недовольство, а то и враждебность, дистрибьюторы потеряют доверие к компании. Хуже всего, однако, то, что работники компании разуверятся в руководстве, и для разочарования будут достаточно веские причины.

Быстрый рост всегда ведет к устареванию существующих механизмов контроля. Здесь также критическим порогом следует считать возрастание объемов сбыта на 40–50 %.

Когда контроль утрачен, восстановить его чрезвычайно сложно. Тем не менее потери контроля достаточно легко избежать. Для этого нужно, прежде всего, проанализировать все проблемные области данного предприятия. В одном случае это может быть качество продукции; в другом — обслуживание клиентов; в третьем — дебиторская задолженность и товарно-материальные запасы или производственные издержки. На любом отдельно взятом предприятии редко бывает больше четырех "аварийных участков". (В любом случае, в этот перечень следует включить перерасход средств на управленческие и административные расходы. Если на руководство компании приходится непропорционально большая доля доходов, значит темпы роста численности управленцев и администраторов на данном предприятии превышают темпы роста самого предприятия. Обычно такой дисбаланс служит верным признаком того, что компания постепенно выходит из-под контроля, что применяемая структура и практика управления уже не соответствуют задачам, которые приходится решать данному предприятию.)

Если новое венчурное предприятие намерено сохранить свои темпы роста, оно должно уже сегодня установить в этих критических областях такие механизмы контроля, которые останутся эффективными на протяжении последующих трех лет. При этом нет необходимости в деталях расписывать эти механизмы или точно рассчитывать финансовые показатели. По-настоящему важно лишь то, чтобы руководство нового рискованного предприятия никогда не забывало о существовании этих критических областей, чтобы в случае необходимости быстро принимать контрмеры. Хаос, как правило, не возникает, если указанным ключевым областям уделяется должное внимание. В случае необходимости в распоряжении нового предприятия будут все необходимые механизмы контроля.

Финансовое прогнозирование не требует больших временных затрат. Однако предполагается, что финансовым вопросам будет уделяться достаточно внимания. Технические инструменты для выполнения этой задачи вполне доступны; все они подробно освещаются в многочисленных книгах, посвященных управленческому учету. Однако соответствующая работа должна выполняться самим предприятием.

Предположим, новое венчурное предприятие успешно закрепилось на подходящем для себя рынке и разработало самую подходящую финансовую структуру и финансовую систему. Тем не менее нередко случается так, что уже через несколько лет предприятие, столь успешно стартовавшее, попадает в тяжелую кризисную ситуацию. Успешная, состоявшаяся и устоявшаяся компания, на самом пороге своей "зрелости" по непонятным причинам вдруг попадает в затруднительную ситуацию. Она выпускает первоклассную продукцию, ее перспективы впечатляют — и, вместе с тем, обнаруживается полная неспособность к росту. Ни по прибыльности, ни по качеству продукции, ни по другим важнейшим показателям уже не приходится говорить об успехе предприятия.

Причина неудачи всегда одна и та же — отсутствие команды топ-менеджеров. Масштабы бизнеса настолько расширяются, что один человек (или даже двое людей) управлять им просто не в состоянии. Иными словами, такому предприятию требуется команда высших руководителей. Более того, если до наступления кризиса команда высшего руководства предприятия еще не сформировалась, то момент уже упущен. Лучшее, на что можно надеяться в подобной ситуации, — это элементарное выживание. Но, скорее всего, еще долгие годы предприятие будет регулярно испытывать трудности, его будет постоянно лихорадить. Моральный дух компании уже подорван, а работники лишены веры в будущее и заражены бациллой цинизма. А люди, основавшие и выстроившие такое предприятие, почти всегда оказываются вышвырнутыми "за борт", испытывая озлобление и разочарование.

Предотвратить подобное развитие событий достаточно просто: нужно сформировать команду высших руководителей еще до того, как венчурное предприятие достигнет в своем развитии уровня, когда без этой команды не обойтись. За один день команду управленцев не создашь. Чтобы она стала дееспособной и эффективной, требуется достаточно длительное время. Команда высших руководителей невозможна без взаимного доверия и взаимопонимания ее членов, а для этого потребуется не один год совместной работы. По собственному опыту могу сказать, что дееспособная команда формируется как минимум года три.

Однако содержание целой команды высших руководителей — это непозволительная роскошь для небольшого растущего венчурного предприятия. Оно "не потянет" десяток высоко — очень высоко! — оплачиваемых специалистов. Как правило, в небольшой и растущей фирме немногие люди совмещают множество самых разнообразных должностей. Как же решается эта проблема?

Как ни удивительно, но и в этом случае есть достаточно простое решение. Но для этого требуется готовность основателей предприятия сформировать команду высших руководителей и отказаться от привычки делать и решать все самим. Если один или два человека у руля компании уверены, что они и только они способны принимать правильные решения, то управленческий кризис неизбежен. Вопрос лишь в том, когда этот кризис наступит — через несколько месяцев или несколько лет.

Каждый раз, когда объективные экономические показатели — например, результаты исследования рынка или демографический анализ — указывают на то, что в течение ближайших трех-пяти лет масштаб деятельности нового венчурного предприятия может удвоиться, основатель (или основатели) должен сформировать команду высших руководителей, которая вскоре неизбежно понадобится этому предприятию. Это, так сказать, профилактическое средство.