Питер Друкер - Энциклопедия менеджмента

3. Не станет полностью переориентировать свой бизнес на инновационную деятельность, скупая подряд мелкие венчурные предприятия . Такие приобретения редко приносят пользу, если компания, поглощающая мелкие фирмы, не готова к полной и немедленной смене руководства этих фирм. Руководители, которые "достаются в нагрузку" с новоприобретенной фирмой, редко задерживаются на прежней должности. Если они были владельцами компании, то после сделки купли-продажи они и так получили выгоду; если они работали по найму, то им есть смысл оставаться на прежней должности, коль в поглотившей компании им будут предоставлены большие возможности. Поэтому через пару лет придется укрепить купленные фирмы новым руководством. Это особенно важно, когда непредпринимательская компания покупает предпринимательскую. Старое руководство рискованного предприятия довольно быстро поймет, что ему трудно находить общий язык с новыми хозяевами, и наоборот. Лично я не знаю ни одного случая, когда не пришлось бы поменять топ-менеджеров в поглощенной компании.

Предприятие, которое желает поддерживать и развивать свою способность к инновациям, стремится процветать в эпоху быстрых перемен, должно строить свою систему управления на основе принципов предпринимательства. Оно должно проводить политику, которая вызывает во всей организации стремление к инновациям, формирует дух предпринимательства и новаторства. Чтобы компания, независимо от ее размеров, стала предпринимательской, ее руководство должно принять идеи и принципы предпринимательства.

Для существующего предприятия, будь то коммерческое или государственное учреждение, ключевым в словосочетании "предпринимательский менеджмент" остается слово "предпринимательский". Для нового венчурного предприятия [21] Венчурное , или рискованное предпри ятие — относительно небольшое предприятие, занимающиеся прикладными научно-техническими исследованиями и разработками, проектно-конструкторской деятельностью, внедрением технических инноваций с неопределенным заранее доходом. Различают внутренние венчуры — малые внедренческие фирмы, выделяемые из структуры корпораций на период создания и освоения инновации, и внешние венчуры — малые независимые внедренческие фирмы, которые сотрудничают с крупными корпорациями, когда те предоставляют им финансовые средства, консультации, экспериментальную базу и т. д. — Прим. ред. таким ключевым элементом будет "менеджмент". Для уже существующей компании основным препятствием для предпринимательского развития становится накопленный опыт, устоявшиеся модели работы . Для нового рискованного предприятия таким препятствием будет отсутствие опыта.

В основе нового предприятия лежит идея ; это может быть продукт или услуга, которые могут даже продаваться, и иногда уровень продаж бывает довольно существенным. Новое дело, несомненно, требует вложений. Оно способно приносить определенные доходы и даже прибыль. Но у нового предприятия нет опыта ведения бизнеса, т. е. жизнеспособных, реально действующих, организованных "производственных координат", исходя из которых работники могут с уверенностью сказать, в каком направлении они движутся, каких действий от них ожидать и каковы результаты их деятельности (или какими эти результаты должны быть). Но если новое венчурное предприятие не трансформируется постепенно в новый бизнес и если в нем не налаживают хорошую систему управления, то такое предприятие долго не выживет, независимо от ценности самой идеи, заложенной в его основу, от суммы денежных вложений, от качества продукта и интенсивности спроса на его продукцию.

Нежелание считаться с перечисленными обстоятельствами неизменно приводило к бесславной гибели все предпринимательские начинания Томаса Эдисона, одного из величайших изобретателей XIX столетия. Эдисон хотел немногого: он мечтал стать успешным бизнесменом и главой крупной компании. Казалось бы, он обречен на успех, так как Эдисон умел превосходно планировать бизнес. Он точно знал, как именно организовать работу электроэнергетической компании, чтобы оптимальным образом использовать свое замечательное изобретение — электрическую лампочку накаливания. Он точно знал, где найти деньги, которые понадобятся для воплощения в жизнь его начинаний. Изобретаемые им продукты мгновенно порождали чрезвычайно высокий, практически неограниченный спрос. Но Эдисон всегда оставался предпринимателем-одиночкой. Точнее говоря, он всегда полагал, что "управлять" — значит быть начальником. Он отвергал идею формирования команды управленцев. И поэтому каждая из его четырех или пяти компаний заканчивала позорным провалом, едва достигнув среднего по меркам своего времени уровня. Каждый раз Эдисону приходилось увольняться и приглашать на свое место профессионального управленца.

Предпринимательский менеджмент в новом рискованном предприятии должен отвечать следующим основным требованиям:

• ориентация на рынок;

• тщательное планирование доходов и расходов, денежных потоков и потребностей в капитале;

• формирование команды управленцев высшего уровня еще задолго до того, как такая команда реально понадобится новому предприятию, и задолго до того, как это предприятие сможет содержать такую команду;

• определение роли, сферы деятельности и отношений с остальными сотрудниками предпринимателя-основателя.

Типичное оправдание несостоятельности и нежизнеспособности нового венчурного предприятия таково: "Наши дела шли хорошо, пока не появились конкуренты и не отняли нашу долю рынка. И вот что странно: ведь они предлагают те же продукты, что и мы". Встречается и другое объяснение: "Наши дела шли замечательно, но конкуренты начали продавать свою продукцию клиентам, о которых мы раньше не слышали. Закончилось тем, что они захватили наш рынок".

Часто рискованное предприятие получает наибольшие прибыли на рынке, который оно и не собиралось обслуживать. При этом самыми успешными оказываются продукты, которые оно и не думало производить, а самыми многочисленными — клиенты, о которых предприятие и не помышляло, когда начинало свою деятельность. Причем потребители очень часто используют эти продукты совсем для других целей, чем изначально предполагала компания-разработчик. Если новое рискованное предприятие не прогнозирует такое развитие событий, пытаясь воспользоваться неожиданными и непредвиденными рынками, если оно целиком и полностью не ориентировано на рынок, если основным двигателем этого предприятия не считается рынок, тогда оно преуспеет лишь в создании благоприятных возможностей для своих конкурентов.