Питер Друкер - Энциклопедия менеджмента

К сожалению, это весьма распространенная ошибка.

Наилучшим и, возможно, единственным способом избежать подобных ситуаций (т. е. полного пренебрежения новыми разработками) будет выделение соответствующего инновационного проекта в отдельную структуру организации.

Шире других известны три американские компании, использующие такой подход в своей повседневной практике: Procter & Gamble (производитель мыла, моющих средств, пищевого масла и продуктов питания) — огромная компания, придерживающаяся принципов "агрессивного предпринимательства"; Johnson & Johnson (известный поставщик средств личной гигиены и товаров для здоровья), а также ЗМ (крупный производитель высокотехнологичных продуктов как для промышленного, так и для потребительского рынков). Указанные компании различаются между собой в деталях организации практической деятельности, но, в сущности, все они проводят одну и ту же политику. Каждый раз с самого начала они выделяют новый проект в отдельный, самостоятельный бизнес, руководителем которого назначается менеджер проекта. Менеджер исполняет свои обязанности до тех пор, пока компания либо не откажется от дальнейшей реализации проекта, либо доведет его до логического завершения, когда проект достигнет своих целей и превратится в полноценный бизнес. До тех пор менеджеру проекта предоставляются все ресурсы, необходимые для проведения научно-исследовательских работ, для запуска производства, маркетинга и т. п., для разработки данного проекта.

Есть еще одна причина, в силу которой инновационную деятельность предпочтительнее выделить в самостоятельный бизнес: ее следует освободить от "нагрузок", которые могут оказаться непосильными для нового бизнеса. Например, инвестиции в новую линию продукции и доходы от нее не следует включать в традиционный анализ прибыли на инвестиции до тех пор, пока не пройдет несколько лет после выпуска этой продукции на рынок. Требовать от бизнеса, который переживает период своего становления, чтобы он взвалил на свои плечи бремя, которое несут уже устоявшиеся подразделения, — все равно, что требовать от шестилетнего малыша, чтобы он преодолел марафонскую дистанцию с двадцатикилограммовой ношей на плечах. Вряд ли ребенок покажет хороший результат в забеге… Тем не менее к существующему бизнесу предъявляются требования (касающиеся бухгалтерского учета, кадровой политики, всех видов отчетности), от которых он не может просто так отмахнуться.

Инновационная деятельность и подразделение, которое "тащит" ее на себе, требуют разных подходов, правил, политики и измерений во многом.

Я постиг эту истину много лет назад в одной крупной химической компании. Все знали, что центральное подразделение этой компании должно заниматься производством новых материалов — без этого нельзя выжить в бизнесе. Были разработаны планы по производству, велась научно-исследовательская работа, но… результата — т. е. материалов как таковых — все не было. Из года в год находилась очередная уважительная причина. Наконец генеральный менеджер подразделения выступил на очередном совещании со следующим заявлением: "Я и подчиненная мне группа руководителей получаем заработную плату, исходя из величины прибыли на инвестиции. Как только мы потратим деньги на разработку новых материалов, наша прибыль снизится наполовину — как минимум, на последующие четыре года. Даже если на протяжении всех четырех лет, в течение которых компания, предположительно, получит первые прибыли на инвестиции, я все еще останусь на своем посту, — а я сомневаюсь, что компания согласится так долго терпеть меня на должности руководи теля подразделения при столь низком уровне прибыли, — я буду, по сути, отбирать кусок хлеба у своих коллег. Неужели кто-то всерьез рассчитывает, что я пойду на это?" В конце концов, столь неудачную формулу распределения доходов было решено изменить, и затраты на разработки по новому проекту были исключены из показателей прибыли на инвестиции.

Примерно через полтора года новые материалы, разработанные этим подразделением, появились на рынке. Через два года это подразделение стало лидером рынка в данном сегменте и по сей день продолжает удерживать лидирующие позиции. Через четыре года прибыль удвоилась.

Существует несколько вещей, несовместимых с духом истинного предпринимательства. Дальновидное руководство ни в коем случае не будет предпринимать следующее.

1. Не станет совмещать управленческие функции с предпринимательскими . Предпринимательский компонент ни в коем случае нельзя подчинять существующей управленческой структуре. Служащие, которые занимаются поддержкой, эксплуатацией и оптимизацией уже существующих направлений, не должны отвечать за инновацию.

Кроме того, компания никогда не станет предпринимательской, не изменив базовую политику и методы ведения бизнеса. Попытка достичь новых целей со старыми силами обречена на провал. Практически нельзя добиться успеха, обращаясь к предпринимательским средствам "между делом".

В течение последних 10–15 лет многие крупные американские компании привлекали предпринимателей-одиночек для реализации совместных инновационных проектов. Ни одна из таких попыток не увенчалась успехом: у свободных предпринимателей неизменно возникало ощущение, что их загоняют в угол всеми этими корпоративными правилами, что они задыхаются в атмосфере бюрократии, косности и реакционности.

С другой стороны, их партнеры, сотрудники крупной компании, не понимали, чем именно занимаются одиночки, считая их недисциплинированными и необузданными фантазерами.

Крупные компании преуспевали в рискованных инновационных предприятиях только тогда, когда к реализации новых проектов привлекались собственные сотрудники, когда им удавалось задействовать людей, которых они понимали, которым они доверяли и которые, в свою очередь, знали, как вести дела в рамках существующего бизнеса, — иными словами, людей, с которыми можно работать как с партнерами. Но сказанное предполагает, что компания в целом уже прониклась духом предпринимательства, что она ощущает потребность в инновации и стремится к ней, считая инновацию не только жизненной необходимостью, но и благоприятной возможностью. Сказанное также предполагает, что организация в целом настроена на перемены.

2. Не станет заниматься инновациями в чужой, неизученной сфере деятельности . Инновация не означает "диверсификация". Какими бы значительными ни были выгоды от диверсификации, ее не следует путать с предпринимательством и инновацией. Действительно, часто велик соблазн применить новинку в малоизученной сфере деятельности. Но поддаваться этому соблазну не стоит: новые открытия обычно происходят в сфере, которую автор инновации досконально изучил (например, ему знаком соответствующий рынок или технология). Новое начинание почти всегда сталкивается с трудностями, и поэтому нужно хорошо знать бизнес, в котором будет применяться новшество. Сама по себе диверсификация редко приводит к успеху, если разнообразные направления не объединены общим началом (например, общим рынком или технологиями). Однако даже в этом случае диверсификация может вызвать определенные проблемы. Но если к трудностям и особым потребностям диверсификации добавить трудности и особые потребности инновационной деятельности, то бизнес почти наверняка провалится. Поэтому инновации лучше всего осуществлять в хорошо знакомых областях.