Питер Друкер - Энциклопедия менеджмента

Предпринимательству и инновациям мешает не величина компании; мешает сам способ организации ее деятельности — и особенно накопленный успешный опыт работы. Эту проблему легче решить крупной компании, чем мелкой фирме. Эксплуатация завода, технологии, производственной линии или системы распределения требует постоянных усилий и неослабного внимания. При любом способе организации производства мы неизбежно сталкиваемся с ежедневными кризисами. Решение критического вопроса нельзя отложить, с ним нужно разобраться немедля, не откладывая "на потом". Не удивительно, что в поле зрения сотрудников компании, прежде всего, попадают текущие проблемы. Существующие товары и услуги и насущные проблемы "сужают горизонты" предприятия. Будущее вытесняется настоящим, оно теряет вес, превращаясь в неубедительное "когда-нибудь…", жалкое и сомнительное с точки зрения перспективы.

Говоря о сущности предпринимательства и новаторства, многие до пускают одну и ту же ошибку, приписывая им естественный, творческий и спонтанный характер. Считается, что если дух предпринимательства и новаторства не приживается в организации, значит его что-то душит. И тот факт, что предпринимательство и новаторство присущи очень не многим успешным "старым" компаниям, приводится как убедительное доказательство того, что истинными новаторами могут быть только "новички". Но предпринимательство не является, по своей внутренней сущности, ни "естественным", ни "творческим" процессом. Предпринимательство — это просто работа. Следовательно, единственно правильный вывод из фактов, которыми мы располагаем, противоречит общепринятому. То, что значительное количество "старых" коммерческих фирм (а среди них довольно много средних, крупных и даже очень крупных) преуспело в предпринимательстве и новаторстве, свидетельствует о том, что предпринимательство и новаторство вполне по силам любой фирме. Но к этому нужно стремиться. Этому можно научиться, но только приложив определенные усилия. Предпринимательские фирмы относятся к предпринимательству как к обязанности. Они ориентированы на предпринимательство… они работают над ним…. они его применяют.

Люди работают в рамках той или иной структуры.

Для того чтобы существующая фирма воспринимала инновации, нужно создать структуру, которая позволяла бы людям проявлять свои предпринимательские способности. Организация должна культивировать рыночные отношения между сотрудниками. Организация должна делать все, чтобы система поощрений, материальные вознаграждения, кадровые решения и политика в целом были направлены на поддержку духа предпринимательства и предпринимательского поведения, а не на создание препятствий предпринимательству.

1. Это означает, что все новое, связанное с предпринимательством, нужно структурно отделить в рамках данной организации ото всего привычного, обыденного. Каждый раз, когда мы пытаемся переориентировать существующее организационное подразделение на выполнение того или иного инновационного проекта, мы обречены на неудачу.

Это происходит потому, что уже налаженный бизнес требует определенных затрат времени и усилий со стороны людей, отвечающих за него, и, разумеется, он вполне заслуживает такого повыщенного внимания. Новые идеи теряют вес на фоне действующего, вполне осязаемого и зримого бизнеса Существующий бизнес, в конце концов, "кормит" инновацию, которая только пробивает себе дорогу. К тому же, приходится преодолевать повседневные "кризисы" существующего бизнеса. Таким образом, люди, отвечающие за уже налаженное дело, склонны откладывать любые новаторские действия "до лучших времен" (которые, между прочим, могут и не наступить). Что бы ни делали менеджеры (а за последние 30–40 лет они перепробовали самые разные механизмы поощрения новаторства), им так и не удалось отвлечь существующие подразделения от расширения, модификации и усовершенствования уже налаженных направлений бизнеса. "Продукты будущего" так и продолжают откладывать на будущее.

2. Это означает также, что для нового предприятия в рамках организации должно быть выделено особое место, и эта его роль должна быть достаточно значимой. Несмотря на то, что практически любой новый проект, в силу его нынешних скромных масштабов, доходов и рынков, не может на равных соперничать с уже существующими продуктами, в высшем руководстве должен быть специальный человек, отвечающий за инновационные проекты.

Подобные обязанности далеко не всегда (например, только в достаточно крупных фирмах) требуют, чтобы руководитель посвящал им все свое рабочее время. Но такие должностные обязанности требуют четкого определения, а их исполнение должно возлагаться на руководителя, обладающего соответствующими властными полномочиями и престижем.

Новый проект можно сравнить с младенцем, и таковым он останется в обозримом будущем. За "новорожденным" нужен присмотр и уход.

У "взрослых", т. е. руководителей, отвечающих за уже существующий бизнес или продукты, просто нет времени, чтобы досконально разобраться в таком проекте. Они просто не могут позволить себе такую роскошь.

Один крупный производитель автоматизированных систем проигнорировал этот принцип — и утратил лидирующие позиции в отрасли робототехники.

Эта компания обладала базовыми патентами на станочные системы для автоматизированного массового производства. Она располагала самой современной технологией, первоклассным оборудованием и пользовалась превосходной репутацией. В первые годы бурной автоматизации предприятий (примерно в середине 1970-х годов) все надеялись, что она станет лидером рынка. Но прошло десять лет, и бывший фаворит выпал из обоймы. Причина провала заключалась в том, что для подразделения, которое занималось разработкой станочных систем для автоматизированно го производства, в организационной структуре компании было отведено весьма скромное место — подразделение подчинялось руководителям, ответственным за разработку, производство и сбыт традиционных станочных систем. Нельзя сказать, что идея новых станков была совершенно безразлична руководству, — наоборот, инициатива по их разработке исходила именно от топ-менеджеров. Но они слишком увлеклись защитой своих традиционных продуктов от конкурентных угроз (например, со стороны японцев). В частности, они решали проблемы, связанные с модернизацией традиционных станочных систем, а также демонстрацией, маркетингом, финансированием и обслуживанием этих моделей. Каждый раз, когда сотрудники, занимающиеся разработкой автоматизированных систем (т. е., по нашей терминологии, "младенцем"), приходили к начальникам за тем или иным советом или помощью, в ответ они обычно слышали: "Сейчас мне некогда, заходите на следующей неделе". Робототехника, по сути, была для них лишь отдаленной (и, к тому же, весьма туманной) перспективой, тогда как существующие станочные системы приносили компании миллионы долларов ежегодно.