Питер Друкер - Энциклопедия менеджмента

Таким образом, учитывая реальные потребности организации, мы приходим к выводу, что эффективность заслуживает более пристального внимания, чем мы ей традиционно уделяем. Она заслуживает еще более высокого приоритета как инструмент руководителя, обеспечивающий улучшение экономических показателей организации.

Если бы эффективность была даром Божьим, который достается нам от природы (как, например, способности к музыке или к рисованию), наши дела были бы совсем плохи, поскольку, как известно, выдающимися врожденными способностями, о какой бы сфере человеческой деятельности ни шла речь, обладают ничтожно мало людей. В этом случае пришлось бы выявлять потенциально эффективных людей в самом раннем возрасте и по мере возможностей развивать у них эти способности. Однако, учитывая потребности современного общества, вряд ли таким образом можно найти и подготовить достаточно людей, пригодных для роли руководителя. Действительно, если бы эффективность была врожденным качеством, наша нынешняя цивилизация стала бы чрезвычайно уязвимой, а то и вообще нежизнеспособной. Являясь, по сути, цивилизацией крупных организаций, она зависит от наличия достаточного количества людей, пригодных для роли руководителя и обладающих хотя бы минимальной эффективностью.

Однако если эффективности можно научиться, возникает целый ряд вопросов. В чем она заключается? Чему именно следует учиться? Какого рода должно быть обучение? Сводится ли оно к усвоению некоторой суммы знаний, получаемых систематически и через изложение определенных концепций? Или эффективность — это своего рода мастерство, набор навыков и умений, которому обучаются, выполняя роль подмастерья? Или эффективность постигается на практике, и ей обучаются, многократно повторяя одни и те же элементарные приемы?

Мне не раз задавали подобные вопросы. Как консультант, я работал с руководителями во многих организациях. Эффективность была чрезвычайно важна для меня по двум причинам. Во-первых, консультант, авторитет которого по определению ограничивается его знаниями, сам должен быть эффективным — в противном случае его не будут уважать те, кого он консультирует. Во-вторых, даже самый эффективный консультант зависит от людей, работающих в организации-клиенте и применяющих его рекомендации на практике. Таким образом, именно их эффективность в конечном итоге определяет, насколько успешными окажутся результаты деятельности консультанта и насколько он оправдает потраченные на него средства.

Вскоре я понял, что так называемой "эффективной личности" не существует в природе. Эффективные люди, которых мне доводилось встречать, значительно различаются по своему темпераменту и своим способностям, по тому, что они делают и как они это делают, по типу личности, по знаниям и интересам, т. е. практически по всем признакам, по которым различаются все остальные люди. Единственное, что их объединяет — это способность организовать продуктивную работу.

Среди эффективных людей, которых я знал и с которыми мне приходилось работать, были экстраверты и интроверты, скромные и даже болезненно застенчивые люди. Некоторые из них весьма эксцентричны, другие, напротив, подчеркнуто корректны. Некоторые из них были толстяками, другие — худосочными людьми. Некоторых постоянно терзали сомнения, другие пребывали большей частью в благодушном настроении. Встречались и любители выпить, и настоящие трезвенники. Некоторые из них производили впечатление чрезвычайно симпатичных, очаровательных людей, в других же человеческого и живого было не больше, чем в мороженой рыбе. Среди всего этого разнообразия было несколько человек, полностью отвечавших широко распространенной концепции "лидера". Впрочем, примерно столько же встречалось и совершенно бесцветных личностей, ничем не выделявшихся из толпы. Некоторые из них были настоящими учеными, которые с жадностью впитывали все новые знания, другие же оставались почти безграмотными. Некоторые отличались широтой интересов, другие же, напротив, не желали ничего видеть, кроме своей узкой специальности, — все остальное было им глубоко безразлично. Некоторых называли эгоцентричными особами, а кого-то — просто эгоистом. Но немало было по-настоящему щедрых сердцем и душой людей. Для некоторых вся жизнь заключалась в работе, тогда как главные интересы других не имели ничего общего с их работой — гораздо больше их увлекала общественная деятельность, вопросы религии и веры, изучение китайской поэзии или современная музыка. Среди эффективных людей, с которыми мне приходилось встречаться, были те, кто привык опираться на логику и анализ. Были и другие, которые полагались, в основном, на свои чувства и интуицию. Встречались руководители, которым решения давались достаточно легко, но были и такие, кто переживал настоящий стресс всякий раз, когда приходилось совершать даже незначительные "телодвижения".

Иными словами, эффективные люди так же различаются между собой, как врачи, школьные преподаватели или скрипачи. Они так же неодинаковы, как и неэффективные люди. Их зачастую очень трудно отличить по типу личности и способностям от неэффективных людей.

Главное, что их объединяет, — это методы практической деятельности, которые делают эффективным все, чем они занимаются. Да и сами эти методы у всех эффективных людей, в общем, одни и те же, где бы такой человек ни работал — в коммерческой фирме или в государственном учреждении, в качестве администратора больницы или декана факультета в университете.

Но каждый раз, когда мне встречался человек, не придерживающийся этих методов, — какими бы выдающимися способностями он ни обладал, — он рано или поздно оказывался неэффективным работником.

Иными словами, эффективность — это привычка, навык, т. е. определенная совокупность методов работы. А методам работы, как известно, можно научиться. Методы работы кажутся простыми лишь на первый взгляд: даже семилетний ребенок без особого труда усваивает тот или иной метод, прием работы. Однако правильно и разумно пользоваться этими методами на практике удается далеко не каждому. Их следует заучить наизусть, как таблицу умножения, повторяя до тех пор, пока пресловутое "6 × 6 = 36" не войдет в подсознание, пока привычка поступать так, а не иначе, не станет условным рефлексом. Методы осваиваются на практике за счет многократного повторения.

К каждому из этих методов относится замечание, которое много лет назад, в минуту крайнего раздражения, высказала моя старая учительница игры на фортепиано: "Ты никогда не сыграешь Моцарта так, как его играет Артур Шнабель [30] Артур Шнабель (Arthur Schnabel) (1882–1951), австрийский пианист, педагог, композитор. С 1925 года преподавал в Германии, с 1933 — в Швейцарии. Новизна подхода к выбору репертуара, блестящая техника исполнения А. Шнабеля оказали значительное влияние на фортепьянное искусство XX века. — Прим. ред. , но я, черт побери, не понимаю, почему ты не можешь сыграть гаммы, как он". Правда, леди забыла добавить (ведь для нее это было совершенно очевидно), что даже великие пианисты не сыграли бы Моцарта, если бы они в свое время много часов не разучивали гаммы, а затем всю жизнь не повторяли бы их.