Питер Друкер - Энциклопедия менеджмента

Поэтому в пределах организации требуются не столько "универсалы", сколько специалисты, способные эффективно выполнять свою работу. Это означает, что такой специалист должен подумать над тем, кто именно будет пользоваться результатами его деятельности и что этот пользователь должен знать и понимать, чтобы обеспечить высокую продуктивность того фрагмента, который производит данный специалист.

От работника умственного труда всегда ожидают, что он придет к взаимопониманию с другими служащими. Было бы непростительной самонадеянностью полагать, что неспециалист готов стараться изо всех сил, чтобы понять специалиста, и что работнику умственного труда достаточно обсудить ту или иную специальную проблему с несколькими своими коллегами, такими же специалистами, как он сам. Даже в университете или в научно-исследовательской лаборатории подобный подход — увы, слишком распространенный в наши дни — делает все труды эксперта напрасными и превращает его знания из ценного ресурса в бесполезный груз. Если человек желает быть руководителем — т. е. если он хочет, чтобы его считали ответственным за его личный вклад, — он должен обеспечить практическое использование своего "продукта", т. е. его знаний.

Эффективным работникам умственного труда это хорошо известно. Ориентируясь на людей, которые обладают меньшим запасом знаний и занимают более низкую ступень в организационной иерархии, они, практически незаметно для себя самих, приходят к пониманию, что нужно другим. Всеми своими действиями эффективные работники спрашивают у своих начальников, подчиненных и, главное, у своих коллег в смежных отделах: "Что я могу сделать, чтобы вы внесли свой собственный вклад в данную организацию? Когда именно требуется вклад с моей стороны? Насколько и в какой форме он вам нужен?"

Человек, который отвечает за собственный вклад, всегда стремится соотнести свою узкую область с деятельностью организации в целом. Сам по себе он, наверное, никогда не сможет интегрировать несколько областей знаний в единое целое. Но раньше или позже он обязательно поймет, что нужно изучить потребности, направления, ограничения и восприятия других людей, чтобы эти люди смогли воспользоваться плодами его собственного труда. Он, возможно, и не оценит по достоинству работу своих коллег в разных направлениях, но, по крайней мере, он не будет страдать самонадеянностью и высокомерием, присущими так называемым "образованным людям". А это опасная болезнь, которая разрушает знания, убивая их привлекательность и эффективность.

Работники умственного труда в любой организации поддерживают хорошие отношения со своими сотрудниками вовсе не потому, что у них есть особое "чутье" на людей. Они находят общий язык с коллегами потому, что ориентируются на свой личный вклад в деятельность организации и на свои отношения с другими членами этой организации. Поэтому их отношения становятся продуктивными, а в этом и заключается единственно правильное определение "здорового климата" в компании. Если отношения в организации не ориентированы на достижение результатов, на выполнение конкретных задач, тогда все так называемые "теплые чувства" и "командный дух" лишены смысла и служат лишь ширмой, призванной скрыть далеко не идеальные отношения между сотрудниками. С другой стороны, даже неосторожное слово не повредит отношениям в коллективе, если эти отношения ориентированы на достижение общих результатов.

Благодаря ориентации на личный вклад выполняются четыре базовых условия для построения эффективных отношений между людьми:

• общение;

• коллективная работа;

• саморазвитие и самосовершенствование;

• развитие и совершенствование других.

На протяжении последних 20 лет — возможно, несколько больше — проблемы общения (иными словами, коммуникации) находятся в центре внимания руководителей. В коммерческих фирмах, государственных структурах, в армии, в больницах — во всех важнейших институтах современного общества — проблемы коммуникаций вызывают повышенный интерес.

Но несмотря на это, сегодня в усовершенствовании коммуникаций удалось получить весьма скромные результаты. Коммуникации сегодня развиты так же слабо, как 20 или 30 лет назад, когда мы впервые осознали необходимость (и отсутствие) адекватных средств передачи информации в современной организации. Но сейчас мы уже начинаем понимать, почему огромные усилия по развитию коммуникаций не принесли весомых результатов.

Мы привыкли работать над "нисходящими" коммуникациями, т. е. ориентированными от руководства к рядовым работникам, от начальников к подчиненным. Однако коммуникации практически невозможны, если они базируются на отношениях "начальник-подчиненный". Вот и все, чему мы научились, разрабатывая теорию восприятия и коммуникаций. Чем больше усилий прилагает начальник к тому, чтобы довести что-либо до сведения своего подчиненного, тем вероятнее, что подчиненный услышит не то, что ему пытались внушить. Он, скорее, усвоит то, что он ожидал услышать, а не то, о чем ему говорят.

Но работники умственного труда, которые в своей работе ориентируются на вклад в результативность организации, как правило, требуют, чтобы их подчиненные разделили подобную ответственность. Они наверняка спросят у своих подчиненных: "За что именно вы должны отвечать перед этой организацией, а также передо мной, вашим начальником? На какой вклад с вашей стороны мы можем рассчитывать? Как лучше всего использовать ваши знания и ваши способности?" Лишь после этого возможны эффективные коммуникации — коммуникации, не вызывающие затруднений ни у одной из сторон.

После того как подчиненный уяснит, на какой вклад с его стороны может рассчитывать организация, его начальник, конечно, может и должен оценить приемлемость предлагаемого этим подчиненным вклада лично для него и для организации в целом. С учетом нашего опыта можно сказать, что цели, поставленные подчиненными перед самими собой, почти никогда не совпадают с представлениями начальника о том, какими должны быть цели его подчиненных. Иными словами, руководители и исполнители воспринимают реальность по-разному. И чем способнее подчиненные, тем большую они проявляют готовность к тому, чтобы взять на себя ответственность, тем больше их восприятие окружающей действительности, а также своих объективных возможностей и потребностей отличается от точки зрения их начальника или организации в целом. И любое расхождение между их собственными выводами и тем, что ожидает от них начальство, будет еще заметнее.

Кто именно окажется прав при наличии подобных расхождений, не так уж важно, поскольку к тому времени между сотрудниками организации уже удается наладить достаточно эффективное общение.