Питер Друкер - Энциклопедия менеджмента

Существует два вида компромиссов. Один можно выразить старой пословицей: на безрыбье и рак рыба. Второй вид компромиссов описан в притче о Соломоне — половинка ребенка хуже, чем ничего. В первом случае граничные условия все же удовлетворяются. Рыбу ловят, чтобы съесть, а раками, в крайнем случае, можно перекусить. Половинка ребенка, однако, не удовлетворяет граничным условиям, поскольку "полребенка" — это не половинка живого существа. Это тело, разрезанное на две части.

Бессмысленно и бесполезно беспокоиться о том, что следует считать приемлемым и о чем лучше не упоминать в процессе переговоров, чтобы не вызвать отрицательную реакцию собеседника. То, о чем вы беспокоитесь, не произойдет никогда. А возражения и трудности, о которых вы раньше и помыслить не могли, внезапно возникают в виде почти непреодолимых препятствий. Иными словами, начиная с вопроса "Что приемлемо?" вместо вопроса "Что правильно?", человек, принимающий решение, априори проигрывает, потому что, отвечая на этот вопрос, он упускает из виду важные моменты и теряет шанс найти эффективный (не говоря уж о правильном) ответ.

Реализация принятого решения на практике представляет собой четвертый важный элемент процесса принятия решения. Определение граничных условий — это самый сложный этап, но превращение этого решения в эффективное действие — еще более трудоемкая и длительная стадия. Тем не менее решение никогда не станет эффективным, если с самого начала в него не будут заложены элементы его практической реализации.

По сути, решение нельзя принимать, если его практическая реализация, расписанная поэтапно, не будет вменена кому-либо в обязанность, не станет его рабочим заданием. В противном случае даже самое лучшее решение останется "благим пожеланием".

Это представляет серьезную проблему, учитывая немалое количество так называемых "политических деклараций", особенно в бизнесе: обычно они не содержат указания на какое-то конкретное действие. Реализация подобных обещаний на практике никому не вменяется в обязанность, никто за него не отвечает. Неудивительно, что работники относятся к таким "декларациям" с изрядной долей цинизма, справедливо полагая, что и высшее руководство воспринимает их точно также.

Воплощение принятого решения в действие требует ответа на несколько важных вопросов. Кого следует проинформировать об этом решении? Какие меры должны быть приняты в связи с ним? Кто должен принимать эти меры? И какими именно должны быть эти меры, чтобы работники, принимающие участие в реализации принятого решения, действительно могли реализовать его? Первый и последний вопросы очень часто упускаются из виду. Результаты таких упущений, как правило, весьма плачевны.

Иллюстрируя важность вопроса "Кто должен знать о принятом решении?", специалисты по исследованию операций приводят почти хрестоматийный пример: крупный производитель промышленного оборудования решил прекратить выпуск одной модели своей продукции. На протяжении ряда лет эта модель входила в стандартный набор оборудования для линии металлорежущих станков, многие из которых продолжали широко использоваться. Таким образом, было принято решение продавать данную модель нынешним владельцам старого оборудования еще в течение трех лет (на замену), а затем полностью прекратить его выпуск и продажу. Заказы на эту модель постепенно сокращались уже на протяжении многих лет. Однако их количество резко увеличилось, когда прежние покупатели, узнав о планируемом прекращении выпуска, решили запастись оборудованием впрок. Но в компании-изготовителе никто так и не поинтересовался: а кого же из сотрудников следует уведомить об этом решении? В результате никто так и не сообщил о снятии модели с производства клерку в отделе закупок, ответственному за закупку деталей и узлов, из которых собиралась данная модель. Этот клерк продолжал действовать по старой инструкции, в соответствии с которой объемы закупки деталей и узлов определялись как заранее установленный процент от текущего объема продажи. Саму инструкцию никто и не думал менять. Когда же наступил момент прекратить дальнейшее производство модели, оказалось, что на складе компании накопилось такое количество "лишних" деталей, которого хватило бы еще на восемь-десять лет работы. Разумеется, все эти запасы пришлось списать за ненадобностью, и компания понесла значительные убытки.

Наконец, в принятое решение должен быть встроен механизм обратной связи, который обеспечивал бы постоянную проверку того, насколько реальные последствия данного решения отвечают ожиданиям, связанным с его принятием.

Решения принимаются людьми, которым, как известно, свойственно ошибаться — humanum est errare. Как бы тщательно ни готовилось решение, оно не гарантировано от ошибок. Кроме того, не следует сбрасывать со счетов фактор времени: даже самые эффективные решения устаревают.

Когда генерал Д. Эйзенхауэр был избран президентом США, его предшественник, Гарри С. Трумэн, сказал: "Бедный Айк! Когда он был генералом, он просто отдавал приказы, и эти приказы исполнялись. Теперь же он будет сидеть в этом огромном офисе, по-прежнему будет отдавать приказы, которые никто и не подумает исполнять".

Причина, по которой "никто и не подумает исполнять" приказы Эйзенхауэра, заключается вовсе не в том, что генералы обладают большей властью, чем президенты. Дело в том, что военным давно известно, что "нулевой результат" — удел большинства приказов, и они организовали механизмы обратной связи, которые обеспечивают проверку исполнения приказов. В армии давно усвоили, что самый надежный механизм обратной связи — это пойти и проверить лично самом*/. Отчеты и доклады — т. е. источники информации, которыми пользуется президент, — далеко не самый надежный механизм. В армии США принято, что офицер, отдавший приказ, лично следит за его исполнением. В крайнем случае, он должен переложить контроль на кого-то из своих заместителей, и уж, во всяком случае, он не полагается на отчет подчиненного, которому было поручено выполнение приказа. Дело не в том, что командир не доверяет своим подчиненным — просто опыт научил его не доверять связи, коммуникациям.

Именно поэтому считается, что командир батальона должен лично пойти и проверить качество пищи, которой будут кормить солдат. Он мог бы, конечно, ознакомиться с меню и попросить, чтобы ему принесли на пробу то или иное блюдо. Отнюдь! Офицер лично заходит в солдатскую столовую и пробует "из общего котла" каждое блюдо.

С появлением компьютера важность такого подхода возрастает, поскольку лица, ответственные за принятие решений, еще больше отдаляются от "арены действий". Если руководитель не готов иногда выходить из кабинета и лично контролировать события "на передовой", он неминуемо утратит представление об истинном положении дел. Компьютер работает с абстрактными величинами. А на абстракции можно полагаться лишь в том случае, если они регулярно сопоставляются с действительностью. В противном случае они уводят нас Бог знает куда.