Питер Друкер - Энциклопедия менеджмента

В хорошей адвокатской конторе начинающему адвокату, вчерашнему выпускнику юридического факультета, сразу же поручают самое трудное дело. Оппонентом в этом деле выступает более опытный сотрудник этой же конторы. Безусловно, это разумный шаг: прежде чем вести собственное дело, защищая интересы кого-либо из клиентов, нужно посмотреть, как работают коллеги. (Разумеется, необходимым условием такого эксперимента остается высокая квалификация адвоката — "оппонента".) Вместе с тем это послужит хорошей школой для начинающего адвоката. Он перестанет исходить из того, что "мой клиент всегда прав". Он научится думать над тем, что известно противоположной стороне и почему она рассчитывает на выигрыш данного дела. Он научится рассматривать одно дело с разных позиций, воспринимая эти позиции как альтернативные варианты. Лишь после этого у него появляются шансы разобраться в рассматриваемом деле. Он может рассчитывать на выигрыш трудного дела лишь тогда, когда его альтернатива окажется предпочтительнее альтернативы другой стороны.

Последний вопрос, на который должен ответить эффективный специалист по принятию решений, звучит так: действительно ли в данном случае нужно принимать решение? Если при принятии решения существует лишь один вариант — считайте, что выбора нет вообще.

Каждое решение сродни хирургической операции. Оно представляет собой вмешательство в ту или иную систему и, следовательно, таит в себе риск смертельного исхода. Вот почему неоправданные решения так же вредны, как хирургическое вмешательство без медицинских показаний. Люди, принимающие решения, как и хирурги, отличаются по стилю работы. Кто-то из них больший радикал, кто-то — больший консерватор. Однако можно указать несколько правил, общих для всех специалистов, принимающих решения.

Решение должно приниматься в случае, когда ситуация однозначно ухудшится без него. Это правило также применимо к благоприятным возможностям. Если возможность действительно важна для вас и, в то же время, может быть утрачена в случае промедления, тогда нужно действовать — и готовиться к радикальным переменам.

С другой стороны, бывают ситуации, которые могут разрешиться сами собой, даже если не предпринимать активных действий. Если, отвечая на вопрос: "Что случится, если мы ничего не предпримем?", руководитель признает: "Все образуется само собой", значит вмешиваться в ход событий не следует. Не следует ничего предпринимать и в том случае, если ситуация, даже создавая определенные неудобства, не имеет особого значения для организации и вряд ли может серьезно ей повредить.

Нечасто встретишь руководителя, который это понимает. Главный бухгалтер-контролер, основной задачей которого в условиях жесточайшего финансового кризиса является максимальное сокращение издержек , все равно отвлекается на решение мелких проблем, которые по большому счету никому не интересны. Например, он узнает, что значительные издержки, неподконтрольные фирме, возникают на уровне сбытовой организации, а также на уровне физического распределения. И он изо всех сил пытается получить контроль над этими издержками. Однако затем он дискредитирует себя и свою деятельность, провоцируя огромный переполох неосторожным предложением сократить двух-трех "ненужных" старых работников на предприятии, которое, вообще говоря, работает вполне эффективно. И он отвергнет как аморальное утверждение о том, что увольнение этих нескольких "почти пенсионеров" не решает, в сущности, ни одной проблемы. Он скажет: "Другими людьми жертвуют — и ничего. Почему же, спрашивается, не покончить с неэффективностью на нашем предприятии?"

Когда кризисная ситуация минует, организация быстро забудет о том, что этот бухгалтер-контролер спас фирму. Однако все надолго запомнят расправу над парой-тройкой беззащитных работяг — и поделом ему! De minimis поп curat praetor ("Претор не занимается пустяками") говорили римляне еще две тысячи лет тому назад. Впрочем, эту старую максиму не мешает время от времени повторять всем, кто принимает решения в наши дни.

Подавляющее большинство ситуаций, требующих разрешения, как правило, лежит между двумя крайностями. Проблема редко решается сама по себе. Однако маловероятно и то, что она перерастет в "злокачественную опухоль". Благоприятная возможность, как правило, заключается в некотором улучшении, а не в каком-либо радикальном изменении или инновации. Однако совершенно не считаться с нею тоже нельзя. Иными словами, если ничего не предпринимать, в любом случае катастрофа фирме не грозит. Но если принять меры, дела компании можно улучшить.

В этой ситуации эффективный специалист по принятию решений сопоставляет величину усилий и риск принятия мер с риском бездействия. В данном случае не существует универсальной "формулы", с помощью которой можно принять единственно правильное решение. Однако общие рекомендации столь очевидны, что принятие решения в данном случае вряд ли вызовет серьезные затруднения. Вот эти рекомендации:

• действуйте, если выгоды в "сухом остатке" значительно перевешивают издержки и риск;

• какое бы решение вы ни приняли, ни в коем случае не пытайтесь полностью "увильнуть" от риска и не идите на компромиссы.

Хирург, удаляющий только половину аппендикса, рискует потерять больного ничуть не меньше, чем в случае полного неудаления аппендикса. Однако в первом случае он не столько помогает, сколько вредит больному. Одно из двух: или оперируй до конца, или вообще не берись за скальпель. Точно так же, эффективный специалист по принятию решений либо действует, либо вообще ничего не предпринимает. Однако он никогда не идет на полумеры. Это единственное, чего нельзя делать ни при каких обстоятельствах, потому что полумеры никогда не удовлетворяют минимальным спецификациям, минимальным граничным условиям.

Итак, мы уже готовы к принятию решения. Спецификации продуманы, альтернативы изучены, риски и выгоды взвешены и сопоставлены. Известно практически все. В подобных ситуациях к этому моменту уже вполне ясно, какой курс действий следует выбрать. Решение как бы "само напрашивается".

И все же именно сейчас процесс принятия решений чаще всего замораживается. Внезапно руководитель понимает, что выбранное решение окажется не самым приятным, вряд ли будет популярным и легким в исполнении. Что любое решение требует не только четкой логики, но и немалой смелости. Вроде бы нет никакой очевидной причины, почему лекарства должны иметь неприятный вкус, но все же самые эффективные из них горьки. Точно так же, нет очевидной причины, почему решения должны быть "невкусными", но самые эффективные из них почему-то малоприятны.