Неизвестен Автор - Российское оружие - война и мир

* АВ: Александр Агеев, директор ВПК "МАПО" по стратегическому пла- * нированию, информации и маркетингу РЕАЛИЗАЦИЯ ГИПОТЕТИЧЕСКОГО СЦЕНАРИЯ

Можно провести параллель между разгромом Ирака войсками коалиции и кризисом нашего ВПК в конце 1991 - начале 1992 годов. Подобно тому, как Ирак был сломлен действиями Коалиции, так и наш ВПК был дезорганизован совокупным ударом со стороны самых разнообразных причин.

Хотя история не знает сослагательного наклонения, выводы Генштаба России по итогам той войны показывают, что все могло быть иначе. Это "иначе" видится в трех возможных вариантах по нарастающей. Вариант первый. Что произошло, если бы Ирак ввел в действие всю ту технику, которая у него была? Например, поднял в воздух все самолеты МИГ-29, а не эвакуировал их в Иран? Сценарий второй: Ирак использовал бы весь парк военной техники советского образца, данные космической разведки, рекомендации наших советников? Наконец, что случилось, если бы технические средства находились в руках советских специалистов, как в ряде локальных войн 50-70-х годов? Так или иначе, результат этого моделирования генштабовских аналитиков потрясающий. Если по факту потери коалиции составили 69 современных самолетов при потерях Ирака в 48 самолетов, то потери союзников при реализации упомянутых сценариев составили бы не менее 400 самолетов! Наверняка такой уровень потерь был бы неприемлем для нападающей стороны. "Буря" рассеялась бы на стадии приготовлений.

Всякая аналогия, разумеется, хромает. Но аналогия фокусирует наше внимание на проблеме. А проблема такова - к концу 1991 года советский ВПК с размаха вошел в жестокий кризис. Внешне это весьма напоминало тот ряд событий, который в тот же период развернулся в Персидском заливе: та же изначальная мощь, рассыпающаяся, как карточный домик, и те же предательство и малодушие, удары в спину и блестяще проведенные противником спецоперации. Эта аналогия иллюстрирует драматизм исторической развилки в 1991-92гг. Речь не идет о геополитических или гуманистических аспектах этой истории. Тогда Советом Безопасности ООН и руководством СССР был сделан именно тот исторический выбор. Здесь акцентируется сугубо военно-техническая сторона дела. Наша "броня была крепка", "танки быстры", но все рухнуло, и весь ВПК должен был быть либо раздавлен клубком факторов, как это случилось с Ираком, либо события могли развиваться по другому - гипотетическому - сценарию.

Многие предприятия ВПК России, по сути, проделали эволюцию проигрыша, как Ирак, и сейчас либо исчезли, либо влачат жалкое существование. С ними произошла своя "буря в пустыне". Пример Военнопромышленного комплекса "МАПО", концерна "Сплав", АПК "Сухой" и ряда других фирм - это реализовавшаяся гипотеза "вьюги в пустыне", то есть выживания и победы в почти безнадежных условиях.

Так, ВПК "МАПО" в настоящее время объединяет 12 промышленных предприятий и коммерческий банк. Каждая из организаций имеет разветвленную сеть филиалов и дочерних предприятий по всей России. Общая численность занятых на предприятиях ВПК "МАПО" превышает 60 тысяч человек. Организационным ядром ВПК "МАПО" стало Московское авиационное производственное объединение "МИГ", осуществляющее разработку, опытное и серийное производство, обслуживание и модернизацию военных и гражданских самолетов. ВПК "МАПО" направляет инвестиционный капитал в наукоемкие и высокотехнологичные конструкторские разработки XXI века и производство авиатехники нового поколения, а также авиатехники и систем вооружения. По суммарным объемам экспортных продаж ВПК "МАПО" занимает пятое место среди крупнейших компаний России и первое место среди предприятий отечественного машиностроительного комплекса. В 1993-95 годах было заключено контрактов на поставку самолетов МИГ-29 на сумму более 2 млрд. долларов. География распространения продукции предприятий ВПК "МАПО" - самолетов семейства "МИГ" и вертолетов "КАМОВ" - охватывает более 70 стран.

Почему это стало возможно? Почему в условиях, когда машиностроение, основа которого - оборонка, практически вымирает, когда оборонный заказ практически отсутствует, встречаются предприятия, демонстрирующие возможность ренессанса в столь жесткой ситуации?

История крупнейших транснациональных компаний убеждает, что есть два фундаментальных фактора длительного, устойчивого успеха. Первый фактор масштаба. Чем мощнее фирма, тем с большим успехом она может осуществлять научнотехнологические прорывы, проникать и закрепляться на рынках, достигать конкурентных преимуществ.

90-е годы принесли в авиакосмический бизнес беспрецедентные и по интенсивности, и по размаху сделки по слиянию и поглощению. Происходящие в России процессы группирования предприятий чаще оцениваются как восстановление прежней научно-производственной кооперации в целях выживания, хотя это - собирание сил в кулак для нового витка конкурентной борьбы не только за лидерство, но и за само присутствие в авиакосмическом бизнесе.

Фактор масштаба во многом предопределяется государственной политикой: от требований антимонопольного законодательства до целевой финансовой и дипломатической поддержки.

Масштаб фирмы тесно связан с ее историей. Чем она старше, тем больше шансов, что она будет жить дольше: за годы накапливается не только капитал, но и опыт, традиции, репутация, кодекс чести, т.е. тот неосязаемый капитал, который является дополнительным гарантом успеха.

Созданный указом Президента и постановлением Правительства России Военно-промышленный комплекс "МАПО" возник не на пустом месте. Предприятия, выступившие его учредителями, имеют более чем столетние корни, историю, где было немало побед и немало драм. Они четко представляют перспективу и способны найти выход практически из любой ситуации.

Второй фактор успеха - управленческие кадры. Достижения СССР в целом ряде высокоприоритетных областей в значительной степени предопределялись тем управленческим статусом, который имели руководители КБ и предприятий. Генеральный конструктор или директор формировали свои команды. Этот бесценный исторический опыт, особенно периода 60-80-х годов, еще слабо осмыслен. Но общим для деятельности управленческих "команд" "административной эпохи" являются, во-первых, беспрекословная власть лидера - конструктора и, во-вторых, пристальное внимание высшего политического руководства, разумеется, с соответствующими приоритетами в финансировании программ.

В 90-е годы требования к качествам лидеров в авиастроении изменились. Государство больше не гарантирует ни финансирования, ни сбыта. Как следствие, либо генеральные конструкторы и директора должны переквалифицироваться в финансистов и сбытовиков, либо авиафирмы должны создать эффективные управленческие структуры, поощряющие творческий и предпринимательский дух и сотрудничество большего числа сотрудников и руководителей всех рангов.