Коллектив авторов - Руководство к Своду знаний по управлению проектами (Руководство PMBOK)

• Представители пользователей или заказчиков.Члены организации, которые будут принимать поставляемые результаты или продукты проекта, могут действовать в качестве представителей или посредников с целью обеспечения надлежащей координации, консультирования относительно требований или подтверждения приемлемости результатов проекта.

• Продавцы.Продавцы, также называемые агентами, поставщиками или подрядчиками, – это сторонние компании, заключившие договор на предоставление компонентов или услуг, необходимых для проекта. Команда проекта часто несет ответственность за надзор за исполнением и принятием поставляемых результатов или услуг продавцов. Если продавцы несут значительную долю риска при предоставлении результатов проекта, они могут играть важную роль в команде проекта.

• Члены организаций деловых партнеров.Члены организаций деловых партнеров могут назначаться в команду проекта с целью обеспечения надлежащей координации.

• Деловые партнеры.Деловые партнеры также являются сторонними компаниями, но они имеют с предприятием особые взаимоотношения, иногда приобретенные посредством процедуры сертификации. Деловые партнеры предоставляют специализированную экспертную помощь или играют отведенную им роль, например, осуществляют установку, настройку в соответствии с требованиями пользователя, обучение или поддержку.

Состав команд проектов различается в зависимости от таких факторов, как организационная культура, содержание и месторасположение. Взаимоотношения руководителя проекта и команды различаются в зависимости от полномочий руководителя проекта. В некоторых случаях руководитель проекта может быть линейным руководителем и обладать всей полнотой власти над членами команды. В других случаях руководитель проекта может быть наделен незначительной полнотой власти или не иметь непосредственных организационных полномочий по отношению к членам команды, являясь руководителем проекта с неполной занятостью или по контракту. Ниже представлены примеры основных составов команд проектов:

• Выделенная.В выделенной команде все или большинство членов команды проекта – это сотрудники с полной занятостью на проекте. Команда проекта может располагаться в одном месте или быть виртуальной и обычно подчиняется непосредственно руководителю проекта. Это самая простая структура для руководителя проекта, так как субординация является четкой, и члены команды могут фокусироваться на задачах проекта.

• С неполной занятостью.Некоторые проекты учреждаются как временная дополнительная работа, и руководитель проекта и члены команды работают над проектом, оставаясь в своих существующих организациях и продолжая выполнять свои обычные рабочие обязанности. Функциональные руководители осуществляют контроль за членами команды и выделенными для проекта ресурсами, а руководитель проекта, вероятнее всего, будет выполнять другие управленческие обязанности. Члены команды с неполной занятостью также могут работать над более чем одним проектом одновременно.

Выделенные команды проекта и команды проекта с неполной занятостью могут существовать в любой организационной структуре. Выделенные команды проектов часто существуют в проектных организациях, в которых большинство ресурсов организации вовлечено в работы по проекту, а руководители проектов имеют большую долю независимости и полномочий. Команды с неполной занятостью типичны для функциональных организаций, а матричные организации используют как выделенные команды проекта, так и команды с неполной занятостью. Других членов, имеющих ограниченное участие в различных стадиях проекта, можно рассматривать как членов команды проекта с неполной занятостью.

Состав команды проекта также может различаться в зависимости от организационной структуры. Примером может служить проект, основанный на партнерстве. Проект может быть учрежден несколькими организациями как партнерство, совместное предприятие, консорциум или альянс путем заключения договоров и соглашений. В данной структуре одна организация берет на себя руководство и назначает руководителя проекта для координации усилий партнеров. Основанные на партнерстве проекты могут обеспечивать гибкость при меньших затратах. Данные преимущества нивелируются меньшей степенью контроля руководителя проекта за членами команды и необходимостью в сильных механизмах для осуществления коммуникации и мониторинга прогресса. Партнерские проекты могут учреждаться с целью создания промышленных объединений, основания предприятий, которые один партнер не может себе позволить, или по другим политическим или стратегическим причинам.

Состав команды проекта может также варьироваться в зависимости от географического положения ее членов. Примером служат виртуальные команды проекта. Коммуникационные технологии позволяют членам команды в разных местах или странах работать как виртуальные команды. Виртуальные команды для координации своих действий и обмена информацией о проекте используют инструменты совместной работы, такие как общее рабочее онлайн-пространство и видеоконференции. Виртуальная команда может существовать в организационной структуре любого типа и иметь любой состав. Виртуальные команды часто необходимы там, где ресурсы расположены на объекте или за его пределами, либо и там, и там, в зависимости от операций проекта. Руководителю проекта, который руководит виртуальной командой, необходимо урегулировать различия в культуре, рабочих часах, часовых поясах, местных условиях и языках.

Жизненный цикл проекта – набор фаз, через которые проходит проект с момента его инициации до момента закрытия. Фазы, как правило, являются последовательными, а их названия и количество определяются потребностями в управлении и контроле организации или организаций, вовлеченных в проект, характером самого проекта и его прикладной областью. Проект может быть разбит на фазы в зависимости от функциональных или частичных целей, промежуточных или поставляемых результатов, определенных контрольных событий внутри общего содержания работ или доступности финансов. Фазы, как правило, ограничены во времени, и имеют начальную и конечную или контрольную точку. Жизненный цикл может документироваться в рамках методологии. Жизненный цикл проекта может определяться или формироваться уникальными аспектами организации, отрасли или используемой технологии. В то время как каждый проект имеет определенное начало и окончание, конкретные результаты и действия, имеющие место в этом промежутке, широко варьируются для каждого проекта. Жизненный цикл обеспечивает базовую структуру для управления проектом, независимо от включенных в него конкретных работ.