Станислав Логунов - Путь самурая [Внедрение японских бизнес-принципов в российских реалиях]

Шестой принцип Деминга: заниматься обучением сотрудников, в том числе менеджеров, на рабочих местах, чтобы наилучшим образом использовать их потенциал и возможности, появляющиеся в результате возникновения новых или усовершенствованных материалов и технологий.

Седьмой принцип: придерживаться лидерского подхода в управлении. Под лидерством Деминг понимал помощь сотрудникам в выполнении работы наилучшим образом в противовес директивному руководству, основанному на принуждении. Люди – самый ценный актив компании, и лидеры должны уметь грамотно управлять этим активом.

Восьмой принцип: обеспечивать максимально возможные открытость и доверие, чтобы избежать возникновения страхов внутри организации. Страх порождает ненужные барьеры, провоцирует обман и недобросовестность.

Девятый принцип Деминга посвящен уничтожению границ между подразделениями. Как уже говорилось ранее, задача всех сотрудников – достижение общих результатов. Поэтому представителям разных функциональных подразделений следует работать одной командой, чтобы от их усилий выигрывали все, как в компании, так и вне ее.

Десятый принцип – наиболее простой и понятный. Нужно отказаться от пустых лозунгов, абстрактно призывающих «повысить производительность», «улучшить качество». Это только раздражает людей и не приносит никакой пользы, так как эти призывы не предлагают никаких способов достижения целей.

Одиннадцатый принцип – отказ от произвольных нормативов для работников и количественных целей для руководителей как основы для оценки их деятельности. В противном случае заниженные требования вызовут потерю производительности, а завышенные – снижение качества.

Двенадцатый принцип: нужно дать сотрудникам как можно больше поводов гордиться своей работой, достижения компании должны мотивировать их на более производительный труд.

Тринадцатый принцип, один из самых важных, говорит о поощрении стремления работников к самообразованию. Компании нуждаются в людях, которые сами хотят совершенствоваться, тянутся к знаниям.

И, наконец, четырнадцатый принцип посвящен роли высшего руководства в процессе постоянного повышения качества и производительности. Именно топ-менеджмент реализует перемены на своем уровне, определяет цели и приоритеты компании, а затем управляет осуществлением преобразований.

«Организация как система» – не самая простая для чтения книга, но по сравнению с трудами самого Деминга ее можно назвать почти развлекательной. А поскольку без знания его работ представление о бережливом производстве и всеобщем управлении качеством будет неполным, лучше начать знакомство именно с изложения Генри Нива.

Многие идеи Деминга в той или иной форме используются в других книгах, посвященных японским методам управления производством, но такова участь любого запоздало прочитанного классика – на восприятие его творчества падает тень последователей.

Оригинальное название:Toyota Production System: Beyond Large-Scale Production

Год первого издания:1978

Достоинства:Легкая и доступная книга, лучший способ начать изучать Производственную систему Toyota.

Недостатки:Отсутствуют.

Издатель на русском языке:Институт комплексных стратегических исследований

Время прочтения:3–6 часов.

Уровень:Базовый.

Оценка:9/10.

Несмотря на безусловную популярность в нашей стране книг о бережливом производстве, практика показывает, что они остаются купленными, но непрочитанными, а если и прочитанными, то невнедренными. Хотя, по некоторым данным, только в России «Дао Toyota» Джеффри Лайкера вышла суммарным тиражом более чем в 85 000 экземпляров и продолжает допечатываться, количество разошедшихся книг никак не хочет переходить в качество – бережливое производство приживается очень сложно.

Одна из причин в том, что эти книги в подавляющем большинстве написаны тяжеловесным, наукообразным языком, велики по объему и на первый взгляд выглядят, как академические труды. Они попросту отпугивают читателей.

Труд создателя Производственной системы Toyota (TPS) Тайити Оно, который так и называется – «Производственная система «Тойоты», в этом ряду оказывается глотком свежего воздуха – это легкая, краткая, увлекательная книга, не требующая дополнительной подготовки.

И не в последнюю очередь это связано с мировоззрением ее автора – человека, всю жизнь стремившегося сокращать излишки и как можно эффективнее использовать имеющиеся ресурсы.

Тайити Оно начал карьеру в компании Toyota в 1932 году, поступив в двадцать лет, сразу после окончания института, на прядильно-ткацкую фабрику компании. Во время войны, когда фабрика закрылась, а роль производства транспорта резко возросла, талантливого молодого человека перевели в Toyota Motor Company. Там, несмотря на скорую и бесславную капитуляцию Японии, Оно продолжил карьерный рост. В 1978 году, когда в Японии впервые была издана «Производственная система «Тойоты», а ее автор покинул компанию, он был ее исполнительным вице-президентом.

Оно пришел в компанию всего через несколько лет после смерти Сакити Тойода, основателя автомобильной компании, и успел поработать с Кийтиро Тойода, человеком, на идеях которого и сформировалась TPS. Это были люди, сочетавшие в себе глобальный взгляд на мир и глубокое уважение к национальной культуре.

Еще в 30-е годы Сакити Тойода сформулировал пять основных принципов, которых в компании придерживаются и поныне:

1. Всегда исполняй свои обязанности – тем самым ты будешь приносить пользу компании и всему обществу.

2. Работай усердно и творчески, старайся опережать свое время.

3. Будь практичным, избегай небрежности.

4. Поддерживай на работе теплую товарищескую атмосферу.

5. Уважай других и будь благодарным.

А в целом современная философия Toyota формировалась после Второй мировой войны, в период демилитаризации, когда фактически страной управляла Американская оккупационная армия генерала Макартура. Именно в это время создавалась Япония, которую мы знаем сегодня. Монструозные военно-промышленные монополии разрушались, в стране впервые появилось трудовое законодательство. С 1949 года оккупационные власти начали реализовывать «план экономической стабилизации» Японии. Поэтому неудивительно, что в качестве основы для принципов управления Toyota использовала рекомендации американской Военной комиссии по рабочей силе, которые создавались для обеспечения оборонного производства. В частности, именно из опубликованных комиссией материалов по обучению на производстве Toyota позаимствовала свои требования к лидерам, дополнив и адаптировав американские идеи японской философией.