Лиза Соломон - Стратегическая сессия: Как обеспечить появление прорывных идей и нестандартное решение проблем

К 2012 г. количество сотрудников компании составило около 450 человек. Рост компании Hagerty произошел благодаря многим факторам, включая грамотную стратегию и политику связей с общественностью, ориентированность на клиента и позицию на нишевом рынке, которую упорно игнорировали крупные страховые компании. Но, наверное, наиболее важным фактором стала страсть к коллекционированию, которую на сегодняшний день разделяют все сотрудники компании.

В 2008 г., когда финансовые рынки стремительно развивались, руководители Hagerty задумались о расширении сферы обслуживания – возможно, путем включения в страховые покрытия и других предметов коллекционирования, например ружей, спортивных реликвий или произведений искусства. Рассматривая варианты, они столкнулись с классическим стратегическим выбором: после более чем десяти лет устойчивого роста они могли либо удвоить ставки на то, что сделало их успешными (и, возможно, в ближайшей перспективе столкнуться с падением роста), либо выйти на смежные рынки (тем самым ослабив свои позиции).

Генеральные директора компании Ким Хагерти и Маккил Хагерти (дочь и сын основателей) решили созвать 18 топ-менеджеров, чтобы пересмотреть стратегическое направление. Для этого совещания они выбрали упражнение по сценарному планированию с фокусированием на перспективах развития бизнеса в ближайшие 12 лет, а именно – до 2020 г.

Сценарное планирование представляет собой упражнение на создание картинки будущего. Участников группы просят представить себе, как они будут работать в условиях, отличающихся от существующих, но в то же время вполне правдоподобных ситуаций в будущем, и поэкспериментировать с возможными стратегическими направлениями в каждой из них. Это упражнение базируется на трех основных принципах: взгляд на проблему с точки зрения долгосрочной перспективы, задействование множества точек зрения и генерирование идей в нестандартной ситуации. При этом больше внимания уделяется тому, как меняется мир и рынок, и меньше – самой организации.

В феврале 2008 г. руководство Hagerty провело трехдневное совещание в гостинице Ritz-Carlton в Чикаго. Первый день был посвящен изучению движущих сил, которые помогают сформировать будущее компании. Топ-менеджеры размышляли о том, будет ли экономика сильнее или слабее. Они рассмотрели вопрос роста или падения цен на нефть. Они пытались представить, как смена поколений и глобализация отразится на коллекционировании как хобби. Чтобы обогатить дискуссии, Хагерти пригласили пять участников со стороны, которые поделились своим опытом и высказали беспристрастное мнение по всем этим вопросам. Затем группа перешла к самому сложному этапу процесса: участники должны были выбрать одну визульную матрицу.

Группе поручили задание найти матрицу, взяв за основу два наиболее критичных фактора неопределенности из длинного списка движущих сил. И если не существует такого понятия, как «правильная» сценарная матрица, некоторые все же бывают лучше, чем остальные. Выбор матрицы оказывает огромное влияние на последующее стратегическое совещание.

Достичь единодушия в группе, состоящей из более чем 20 человек, – почти смертельный номер. Сотрудники Hagerty мужественно бились над разработкой собственной матрицы. Они не были уверены в том, сколько внимания стоит уделить макросилам (таким как экономика или цены на нефть) в сравнении с факторами, влияющими на данный сектор экономики в целом (таким как консолидация на рынке страхования) или факторам потребительского спроса (смена поколений или изменение вкусов в коллекционировании разных предметов).

В первый день после обеда участники разделились на четыре маленькие группы, чтобы проработать несколько разных предложенных вариантов сценарной матрицы. Затем каждая группа поделилась одной матрицей, которая, на их взгляд, являлась наиболее эффективной. Имея в наличии четыре потенциально эффективные матрицы, объединенные в одну, группы не смогли решить, на какой из них остановить выбор. Они отложили этот вопрос на следующий день и пошли ужинать (важный момент в любом творческом процессе).

Второй день начался с обсуждения проделанной днем раньше работы. При этом приглашенные гости играли в этом обсуждении очень важную роль. Они выслушали идеи руководителей Hagerty о перспективах развития компании и всесторонне обсудили их. Приглашенные эксперты наблюдали за тем, как команда Hagerty «примеряла», как одежду, различные возможные стратегии. И как настоящие друзья, которые отправляются с вами в магазин, чтобы помочь добрым советом, они выработали понимание того, что согласуется с культурой и ценностями компании – а что нет.

Эксперты отметили, что дискуссии в группах проходили более оживленно, когда участники пытались понять, как лучше позаботиться о нуждах коллекционеров, чем когда они говорили о расширении присутствия на смежных рынках страхования.

Для Эрика Окерсторма, вице-президента по стратегическому менеджменту Hagerty, ключевым моментом встречи стало наблюдение одного из экспертов Марка Миллера, работавшего тогда редактором в Crain’s Chicago Business: «Вы рассуждаете совсем не как среднестатистическая страховая компания. Ни слова о “душевном спокойствии” и рисках. Вы говорите только о коллекционерах и их хобби».

Таким образом сторонние наблюдатели помогли сотрудникам компании сделать шаг назад и посмотреть на себя со стороны. «Я, если честно, не уверен, что у нас случился бы такой прорыв без помощи приглашенных участников, – вспоминает Джонатан Стар, консультант, который вел совещание. – Они, как зеркало, отражали наши шаги на протяжении всего обсуждения и побуждали руководителей Hagerty к конструктивным и значимым действиям».

Команда Hagerty приняла во внимание ценные замечания гостей и после этого быстро определилась с совершенно новой сценарной матрицей. Она опиралась на два важных аспекта: 1) масштабы, до которых коллекционирование будет развиваться в будущем как хобби для отдельно взятых людей или сообществ; и 2) масштабы, до которых коллекционеры будут уделять внимание материальному имуществу (например, лодкам и автомобилям) в сравнении с неосязаемыми активами, связанными с этими материальными предметами (такими как обучение или опыт).

Все четыре матрицы сконцентрированы на том, как будет меняться увлечение коллекционеров своим хобби в течение последующих нескольких десятилетий. Важным открытием стало понимание того, что если руководители Hagerty сумеют спрогнозировать и поддержать увлечения своих коллекционеров, то другие силы «позаботятся» о себе сами.

Завершая совещание, руководители Hagerty сошлись на одном простом и энергичном слогане, состоящем из трех слов: «Мы поддерживаем коллекционеров». Следуя этой цели, компания продолжила ориентироваться на коллекционирование как хобби – через открытие молодежных программ, запуск интернет-контента и новых консьерж-служб, общественную деятельность и т. д.