Лиза Соломон - Стратегическая сессия: Как обеспечить появление прорывных идей и нестандартное решение проблем

Полтора часа команды бегали по городу в поисках ключей к разгадке. Чтобы найти тайник, спрятанный где-то в кустах, они использовали GPS. Чтобы перевести подсказку с испанского языка, они воспользовались приложением Word Lens app. В булочной они открыли приложение Foodspotting, чтобы загрузить картинки с различными блюдами – и найти следующий ключ к разгадке, спрятанный в одном из опубликованных там отзывов. В винном баре они изучали этикетки на бутылках с помощью приложения RedLaser, чтобы прочитать отзывы и добавить свои. Попутно они зарегистрировались на Foursquare для обмена информацией с другими группами.

«Наша цель заключалась в том, чтобы сломать привычное представление и не оставить никаких сомнений в том, что современный телефон – это намного больше, чем просто телефон», – рассказывает О’Салливан. Участники использовали телефоны как устройство GPS, фотоаппарат, кредитную карту, сканер штрих-кода, диктофон и карманный переводчик – каждый раз в новом качестве. Более того, эта игра показала, что привычное времяпрепровождение – например, за бокалом вина – можно «обогатить» с помощью мобильного доступа к информации из внешних источников и социальной активности.

Элемент дружеского соревнования оживил игровой процесс, т. к. каждая команда стремилась закончить игру первой – даже если это не было обозначено в правилах игры. «Участники проявили невероятную конкурентоспособность», – вспоминает Хэнсон. Но они также проявили высокий уровень компетентности. «Когда они вернулись в зал для конференции, то были очень взволнованы. То и дело слышались фразы вроде: “Надо же, а я и не знал, что у моего айфона есть такие функции!”», – вспоминает О’Салливан.

«Тот факт, что мы вывели участников из гостиницы на улицы города и предоставили им возможность использовать телефоны в реальных условиях, стал катализатором процесса. Можно было бы, конечно, сделать отличную презентацию. Но именно использование приложений на телефоне помогло участникам совещания понять, что будущее уже наступило – здесь и сейчас. Даже самые “продвинутые” пользователи телефонов признались, что вынесли для себя из этой игры что-то новое».

Не так много компаний решились бы отправить своих руководителей на стратегическое совещание подобного рода. А что если руководитель отдела маркетинга посчитает такой подход недостаточно серьезным? А что если финансовый директор вернется с такого совещания раздраженным, а не полным энтузиазма?

Вот поэтому нужна подготовка к совещаниям. «Мы тщательно изучаем все возможные варианты такого опыта до тех пор, пока не поймем, какой из них гарантированно приведет к “озарениям”», – говорит Хэнсон и добавляет, что команда прошла десять этапов игры «Охота на мусор», прежде чем достигла цели. В день, когда проводилась игра, от логистической команды потребовалась серьезная работа, чтобы все мероприятия шли по плану. «Для участников – это некое волшебство. Для нас – тяжелая работа».

Но дело того стоило. После совещания руководители компании с энтузиазмом поддержали идею развития мобильных технологий, запустив целый ряд продуктов, позволяющих владельцам малого бизнеса работать за пределами офиса, выполняя самые разные операции – от мобильных платежей до управления затратами на персонал и оформления налоговых деклараций. В течение последующих двух лет годовой доход от мобильных продуктов из мизерного вырос до $70 млн. Генеральный директор компании Брэд Смит объявил этот сегмент рынка основным направлением будущего роста компании. И хотя многие факторы способствовали этому росту, участие руководителей в игре «Охота на мусор» стало самым запоминающимся событием. Она была настолько эффективна и популярна, что компания решила повторить эту программу для 80 исполнительных директоров с тем, чтобы донести важность мобильных технологий до всех работников организации.

Делая выводы на основании всех наших исследований и экспериментов, мы можем сказать, что совещания, разработанные в формате получения опыта, дают гораздо более эффективные результаты, чем стандартные собрания. Тогда почему же до сих пор большинство компаний не используют такой подход для разработки стратегических совещаний?

«Я думаю, что люди просто не привыкли к такому формату, – говорит Хэнсон. – Это выглядит очень рискованно – а вдруг не сработает? Но однажды попробовав, вы уже не сможете вернуться к старым методам».

«Инерция – самая мощная сила во Вселенной. Просматривая слайды в зале для конференций, вы знаете точно, что ничего плохого не случится. Но с той же вероятностью не случится и ничего хорошего».

Если вы столкнулись с необходимостью принять важное решение, что будет правильнее – тщательно изучить информацию или положиться на интуицию?

На стороне принятия решений, подкрепленных данными или исследованиями, стоят бесчисленные программы MBA и консалтинговая индустрия, нацеленная на выдачу рекомендаций, разработанных с применением строгих аналитических методов. На стороне смелых решений стоит легион ярких личностей – генеральных директоров – начиная со Стива Джобса и заканчивая Джеком Уэлчем, а также автор бестселлера «Озарение. Сила мгновенных решений» [12]Малкольм Гладуэлл, описывающий преимущества импровизированного подхода.

Но предлагать такой выбор – неправильно. Принятие решений, основанных только на данных, – даже если бы такое было возможно, – грозит «аналитическим параличом» или риском остановиться на решении, внешне логичном, но не работающем на практике. С другой стороны, не менее пугающей выглядит ситуация, когда лидеры смело принимают решения без опоры на какие-либо исследования или данные. Последнее, в чем нуждаются такие руководители, работающие в мире VUCA, – это в оправдании их нежелания тщательно обдумывать ситуацию.

Такая дилемма стоит перед человечеством еще со времен Древней Греции. В течение многих лет ученые разделяли эмоции и здравый смысл, рассматривая их как противоборствующие начала. Но в последние несколько десятилетий активно работает новое направление науки, изучающее человеческие эмоции. И даже если нам все еще предстоит постичь много неизвестного, исследования, проведенные учеными в последние годы, уже совершили прорыв в области разработки стратегических совещаний.

В своей книге «Ошибка Декарта: эмоции, разум и мозг человека» (Descartes’ Error: Emotion, Reason, and the Human Brain) нейробиолог Антонио Дамасио рассказывает историю удивительного пациента по имени Эллиот. Врачи-хирурги спасли ему жизнь, удалив опухоль головного мозга размером с апельсин. Со стороны казалось, что Эллиот просто счастливчик. Кроме небольших повреждений в лобной доле мозга, никаких других очевидных проблем со стороны умственной или физической активности у него не наблюдалось. После выздоровления двигательные рефлексы, память, языковые навыки и способность думать оставались у него в полном порядке. С точки зрения квалифицированного медицинского работника, у него не было никаких проблем.