Лиза Соломон - Стратегическая сессия: Как обеспечить появление прорывных идей и нестандартное решение проблем

В следующий раз, разрабатывая повестку дня стратегического совещания, постарайтесь поменьше думать, как авиадиспетчер, «жонглирующий» списком задач, и постарайтесь настроиться на волну сценариста или диджея.

Стратегические сессии, проходящие в соответствии с тремя описанными ключевыми практиками – активного обучения, вовлечения участников в процесс и создания линии повествования, – могут привести к получению незабываемого опыта. Участники таких сессий вспоминают их ключевые моменты даже десятилетия спустя. Такой яркий опыт надолго откладывается в памяти, а сильные впечатления сложно забыть даже при большом желании.

Но дело не просто в том, что они остались незабываемыми. Если бы суть была в этом, то хитрые рекламные трюки, например шоу фейерверков или неожиданное появление знаменитости, не имеющее никакого отношения к программе, легко достигали бы своей цели. Две истории, рассказанные в этой главе, являются ярким примером того, что можно создать незабываемый опыт при минимуме времени и ресурсов. Вспомните, что «Битва за детское питание» Нила Гриммера заняла всего два часа и потребовала минимальной предварительной подготовки…

В своей провокационной статье под названием «Стратегия как практика» (Strategy as Experienced) профессор Высшей школы делового администрирования имени Дардена в Виргинском университете Жанна Лиедтка представила свое объяснение тому факту, что многие стратегические совещания проходят неэффективно. «Проблема в том, – говорит она, – что в действительности никто не придает значения этим стратегиям. Руководители должны действовать, выходя за рамки простого использования эффективного стратегического мышления и коммуникаций в качестве необходимых условий достижения успешных результатов: стратегии должны быть прочувствованы как личностно значимые и привлекательные для всех участников организации, которые должны перенять новый стиль работы с тем, чтобы внедрить его в практику. Само по себе мышление не поможет вам достичь этих результатов».

Лиедтка проводит различие между понятием стратегия как мышление и понятием стратегия как практика , каждое из которых одинаково значимо. Задача стратегии как мышления заключается в выработке четких целей, к которым группа людей будет стремиться. Задача стратегии как практики – генерирование общих желаний. «Желание, а не содержание цели, – пишет она в своей статье, – является истинным двигателем изменения поведения».

После того как возникает желание что-то делать, определение цели становится более ясным процессом. Но четкие цели, не подкрепленные желанием, не смогут послужить мотивацией. Стратегические совещания в компании Intuit и в католическом ордене обязаны своей эффективностью тому факту, что в обоих случаях их участники почувствовали необходимость перемен сильнее, чем это могло бы произойти на стандартном совещании. После обоих совещаний трудно было представить, что, вернувшись к «реальной» работе, участники смогут проигнорировать достигнутые соглашения.

Вы можете сказать, что в обоих случаях такие результаты были неизбежны. Компания Intuit не имела другого выбора, кроме как внимательно изучить мобильные платформы – так как именно это направление интересовало их клиентов. Монахи должны были решить проблему сокращения их числа как можно скорее, если хотели продолжить свою важную образовательную миссию. И все же, как мы будем обсуждать в следующей главе, организации, как правило, игнорируют очевидные факты, порой доводя себя до самоуничтожения.

Как мы отмечали ранее, почти невозможно решить адаптивную проблему за одно стратегическое совещание. Но вполне реально разработать такой опыт, который заставит участников понимать и чувствовать необходимость действовать. В обоих случаях, представленных в этой главе, было очевидно, что использование текущих стратегий для достижения результатов уже невозможно. При столкновении с адаптивной проблемой самое главное – найти в себе мужество не оставлять все как есть.

Сейчас, когда вы уже знаете, как разрабатывать стратегические сессии, и видели, как они могут привести к «моменту истины», – пришло время взглянуть на оборотную сторону медали.

Надо думать, к этому моменту у вас уже возникло множество возражений по принципу «да, но…». Ларри Кили, мировой эксперт по инновациям в бизнесе, описывает это состояние ума так: « Да , действительно, все это выглядит замечательно, – но вот почему это никогда не будет работать в моей организации». Ниже приведен список наших не самых успешных совещаний. (По понятным причинам некоторая информация скрыта или изменена.)

• Группа консультантов потратила несколько недель на подготовку стратегического совещания с руководителями крупной производственной компании. Накануне совещания консультанты узнали, что председатель правления – чье присутствие не планировалось – ненадолго посетит мероприятие, чтобы сообщить о новой стратегии развития организации. Как и следовало ожидать, он приехал во второй половине дня, выставил консультантов из зала и приказным тоном выдал руководителям указания по поводу дальнейшего развития компании. Тем самым он превратил стратегическое совещание в бесполезный спектакль.

• Высокорентабельный бизнес по производству бытовой техники оказался в сложной ситуации в связи с появлением новых прорывных технологий. Руководители компании собрали команду специалистов в разных областях, в том числе в области предпочтений потребителей и новых бизнес-моделей на совещание, чтобы обсудить возможности внедрения инноваций. Местом проведения мероприятия была выбрана VIP-ложа на бейсбольном стадионе. На второй день генеральный директор компании начал регулярно выскальзывать из зала совещания, чтобы подготовится к телеконференции по вопросу финансовой деятельности компании.

К концу совещания, когда эксперты уже представляли на рассмотрение участников свои самые перспективные идеи, генеральный директор в очередной раз выскочил из зала со словами, которые свели на нет все усилия специалистов: «Черт побери! Ни одна из этих идей не поможет нам достичь нужных показателей в следующем квартале! Разве вы не понимаете?! Крупные компании не внедряют инновации! Это делают небольшие фирмы, а мы их покупаем! Что же нам покупать сейчас?» Через несколько лет компания потерпела крах, но генеральный директор покинул ее задолго до этого.

• В 2008 г. незадолго до мирового финансового кризиса руководители крупной страховой компании собрались на совещание, чтобы рассмотреть возможные последствия для их бизнеса четырех вариантов развития мировой экономики. Три варианта были относительно оптимистичными, но последний, под кодовым названием «Крах», рисовал картину мирового финансового кризиса, который начнется с США. Когда обсуждение дошло до этого варианта, некоторые руководители высшего звена просто отказались рассматривать его. Причина заключалась в том, что в данном случае невозможно было бы реализовать краткосрочные задачи финансовой политики компании. После ожесточенных споров группа решила, что этот вариант неправдоподобен, и не стала его рассматривать. Уже в течение ближайших месяцев этот «неправдоподобный» сценарий стал развиваться у них на глазах, разрушая их бизнес.