Лиза Соломон - Стратегическая сессия: Как обеспечить появление прорывных идей и нестандартное решение проблем

Что же произошло? Продукт Britannica был гораздо лучше, чем у ее конкурентов, а в определенный момент компания занимала лидирующую позицию в использовании новых медиатехнологий. Почему же она предприняла такие странные шаги? Причиной стратегических неудач наподобие тех, что постигли Britannica, могут быть несколько факторов, но среди них неизбежно присутствует уже знакомая нам комбинация препятствий и возражений «да, но…». Они возникали в среде торговых представителей компании.

В начале 1990-х гг. Britannica приняла в штат более 2000 торговых агентов, которые приносили ей основную массу доходов, получали высокую зарплату и обладали политической властью в компании. При взгляде назад становится очевидно, что для Britannica наиболее благоприятным был бы вариант перехода на новую модель ведения бизнеса с увеличением объема продаж цифровых продуктов по более низкой цене. Но торговый персонал не был заинтересован в новых бизнес-моделях, при которых они могли лишиться своей стандартной комиссии от $500 до $600 за комплект. Руководство Britannica не смогло найти новую бизнес-модель, удовлетворяющую требованиям как покупателей, так и торговых агентов. В результате большинство последних лишилось работы.

Руководство Britannica заранее предвидело наступление цифровой эры, но, тем не менее, ее приход сильно ударил по компании. В 1990 г. уровень продаж и доходов Britannica достиг рекордно высокой отметки. К 1996 г., когда продажи и доходы снизились почти в два раза, компания была продана финансисту из Ливана Якобу Сафра всего лишь за $135 млн (эквивалент трети годового дохода на тот период). В последующие годы, когда новый владелец старался вернуть Британской энциклопедии былую славу, Google и Wikipedia столкнулись с теми же проблемами, зародившимся при расширении рынка ПК и выпуске Enkarta. В 2012 г. Britannica объявила о прекращении выпуска печатных изданий, и сегодня она – всего лишь бледная тень того, чем была раньше.

В повести Габриэля Гарсия Маркеса «Хроника объявленной смерти» почти все в городе знают, что братья Викарио собираются убить Сантьяго Назара за то, что он опорочил доброе имя их сестры. Братья рассказывают о своем плане всем подряд. Несмотря на то что никто не хочет, чтобы убийство свершилось, и неясно, готовы ли братья действительно осуществить задуманное, история с мрачной неизбежностью приближается к трагическому финалу. Когда братья все-таки стреляют в Назара, наступает спад напряжения. Впоследствии все недоумевают, почему же никто не предотвратил трагедию.

В большинстве случаев руководители компаний, находящихся в сложной ситуации, не только ощущают приближение момента выстрела – они постоянно это обсуждают. Они проводят нескончаемые презентации на тему, какая у пули скорость, сила удара и траектория полета. По мере приближения этого момента возникают многочисленные инициативные группы по вопросам изучения пули и целевые группы по выставлению щита. К тому времени, как пуля достигает цели, все уже обладают настолько исчерпывающей информацией по этому вопросу, что он успевает всем наскучить. Тем не менее они все равно позволяют пуле попасть в себя.

История падения Britannica, как и поведение жителей города в повести Маркеса, показательны, потому что руководители компании заранее ощущали приближение пули. Они пристально следили за революцией в сфере цифровых технологий и предприняли правильные шаги в нужном направлении. Но эти шаги не смогли преодолеть сопротивление торговых агентов, которые рассматривали новые медиапродукты как угрозу для получения дохода. Хотя мы никогда не узнаем, какие именно совещания проводились в Britannica, когда в начале 1990-х гг. дела шли все хуже, можно с большой долей уверенности предположить, что краткосрочная перспектива и политические игры сыграли важную роль в таком развитии событий.

Обратите внимание на любую организацию, которая не сумела воспользоваться хорошей возможностью или не отреагировала на возникновение адаптивной проблемы, и вы обнаружите там группу растерянных людей. Скорее всего, это замечательные люди, столкнувшиеся с последствиями неудачных экспериментов и непродуктивных стратегических совещаний. История бизнеса изобилует рассказами о великих компаниях, которые заранее предвидели развитие событий и, однако, позволили другим занять лидирующие позиции. Kodak экспериментировала с цифровыми фотоаппаратами в середине 1970-х гг., Xerox PARC занималась разработкой нескольких важных составляющих современных ПК; музыкальные компании предвидели цифровую революцию, но тем не менее именно Apple, в то время еще аутсайдер в своей отрасли, перехватила инициативу.

Еще 500 лет назад Макиавелли очень точно раскрыл суть этой динамики в книге «Государь», отрывок из которой мы приводим ниже:

«А надо знать, что нет дела, коего устройство было бы труднее, ведение опаснее, а успех сомнительнее, нежели замена старых порядков новыми. Кто бы ни выступал с подобным начинанием, его ожидает враждебность тех, кому выгодны старые порядки, и холодность тех, кому выгодны новые. Холодность же эта объясняется отчасти страхом перед противником, на чьей стороне законы; отчасти недоверчивостью людей…»

Американский писатель Эптон Синклер описал это явление более сжато: «Трудно заставить человека понять что-то, если его зарплата зависит от непонимания этого».

Мы участвовали во многих стратегических совещаниях с командами, находящимися во власти замкнутого круга, и из этой ситуации очень сложно найти выход. Ясно, что в стратегическом совещании доминируют возражения «да, но…», если участники:

• Часто употребляют фразу «если бы». «Если только клиент Х начнет покупать в тех же объемах, что и раньше» или «Если бы мы получали на 10 % процентов больше дохода от реализации продукции».

• Избирательно подходят к отбору данных, лихорадочно хватаясь за отдельные куски информации, поддерживающие слабые теории, и отделываются поверхностным объяснением неудобных фактов, не укладывающихся в их теорию.

• Становятся все более замкнутыми и оторванными от коллектива, игнорируют дружескую критику и не допускают, чтобы приглашенные специалисты озвучили свое мнение.

• Говорят о прошлом чаще, чем о будущем, и отчаянно стремятся вернуться в прошлое, в те далекие времена, когда бизнес компании процветал.

• Тратят больше времени но то, чтобы найти виноватых, и на внутренние коммуникации, чем на решение проблем.

Если вы окажетесь в подобной ситуации, будучи человеком со стороны, вам может показаться, что вы потерпели кораблекрушение и вас выбросило на остров Магического мышления. Пока вы находитесь на острове, все выглядит очень логичным и разумным. Но как только вы делаете шаг в сторону и смотрите на ситуацию пусть даже с небольшого расстояния, все выглядит нелепым.