Лиза Соломон - Стратегическая сессия: Как обеспечить появление прорывных идей и нестандартное решение проблем

Ранее мы приводили цитату из Макиавелли по поводу трудностей при «введении нового порядка». Вот она же, но с продолжением:

«А надо знать, что нет дела, коего устройство было бы труднее, ведение опаснее, а успех сомнительнее, нежели замена старых порядков новыми. Кто бы ни выступал с подобным начинанием, его ожидает враждебность тех, кому выгодны старые порядки, и холодность тех, кому выгодны новые. Холодность же эта объясняется отчасти страхом перед противником, на чьей стороне законы; отчасти недоверчивостью людей, которые на самом деле не верят в новое, пока оно не закреплено продолжительным опытом ».

Макиавелли не разрабатывал стратегические совещания. Но он осознавал, что опыт не просто лучший – это единственный учитель. Когда стратегические совещания разрабатываются с привлечением опыта участников, то люди подходят к решению проблем принципиально по-иному. Они рассматривают проблемы с необходимого расстояния – достаточно дистанцированно, чтобы видеть перспективу, и одновременно достаточно близко, чтобы сфокусироваться на наиболее значимых деталях. В этом пространстве формируются новые возможности.

Когда группа попадает в это пространство, то процесс заметно ускоряется. Вспомните о пяти днях, в течение которых Gensler смогла разработать основные принципы и макеты рабочих мест для отделений компании по всему миру. При подготовке этого совещания очень сложно было получить согласие посетить пятидневное совещание от занятых руководителей из филиалов, разбросанных по всему миру. Для них эта идея выглядела слишком экстравагантной. Но едва совещание началось и время полетело незаметно, группа была полностью поглощена создание макетов будущих рабочих мест. После окончания совещания стало ясно, что личное присутствие участников оказалось гораздо результативнее, нежели недели или даже месяцы переписки по электронной почте или участие в телеконференциях.

Макиавелли был прав. Наилучший способ, при котором люди готовы принять новые идеи, это получение наглядного опыта, демонстрирующего будущие возможности. Именно это создает «решающий момент».

В последней главе мы вели разговор о возражениях «да, но…», которые чаще всего препятствуют успешному проведению стратегических сессий. Мы специально подняли эту тему, чтобы дать вам понять, что прекрасно осознаем, с чем вам придется столкнуться.

С сомнениями и возражениями в формате «да, но…» сложно справиться, но в большинстве случаев их можно преодолеть, следуя принципам и практикам, описанным в нашей книге. Всю книгу можно рассматривать как одно большое возражение «да, но…» в ответ всем остальным «да, но…». Стратегические сессии сводят на нет все возражения и сомнения. Постановка четкой цели и привлечение широкого спектра мнений помогает нейтрализовать воздействие «плохой» политики. Получение людьми наглядного опыта, демонстрирующего будущие возможности, противодействует постановке краткосрочной перспективы. Выбор фокуса рассмотрения проблем стимулирует стратегическое мышление и более творческий подход к поиску решений. В хорошо разработанных стратегических сессиях возражения «да, но…» никуда не деваются. Но их можно «приглушить» на время, необходимое для выполнения важной работы.

Именно в этот момент вы – начинающий профессионал в разработке стратегических совещаний – можете проявить активность и усилить нажим. Ваша настоящая задача заключается не в нейтрализации возражений. Она состоит в том, чтобы заставить людей сосредоточиться на общей цели формирования лучшего будущего и создать при этом такую среду, где будут процветать творчество и взаимодействие.

Если возражения могут функционировать как самоусиливающаяся система (которую мы назвали порочным кругом), то схожим образом хорошо разработанные стратегические совещания смогут создать «круг надежды». Если участники совещания рассматривают отдаленные перспективы, то высока вероятность того, что они сконцентрируются на общих интересах. А когда они сконцентрируются на общих интересах, то, вероятнее всего, они помогут друг другу развить новые сильные стороны.

Стратегические совещания могут сформировать круг надежды, создавая условия для нахождения адаптивного решения. Но для этого необходимы не только навыки и умения по разработке совещаний. Для этого требуется талант руководителя.

Когда «Братья христианских школ» заметили, что их численность неуклонно сокращается, они могли просто примириться с судьбой. Вместо этого они пошли на реформы, которые привели их миссию к процветанию. При возникновении мобильной компьютерной среды компания Intuit могла, последовав примеру многих других компаний, отсрочить использование этого ресурса, чтобы избежать внутренних споров по поводу распределения ресурсов. Вместо этого руководители компании сосредоточились на будущем и поддержали развитие новой технологии.

В условиях рыночного пузыря руководители Hagerty Insurance могли развиваться одновременно в разных направлениях. Вместо этого они предпочли придерживаться ранее избранного курса, удовлетворяя запросы основной клиентуры коллекционеров. В итоге в то время как многие компании понесли существенные убытки, они получили прибыль.

А ведь все могло сложиться иначе. Все эти организации борются с возражениями «да, но…». Их отличие от остальных заключается в том, что руководство этих организаций смело, используя творческий подход, решает сложные задачи. В идеале этот процесс должен исходить от руководителей самого высшего звена. Но лидерские функции могут взять на себя и многие другие люди, включая разработчика стратегических совещаний, организатора мероприятий, проектную команду или самих участников.

Когда лидеры демонстрируют способность справиться с адаптивной проблемой, они могут значительно продвинуть вперед свою организацию. Уверенность и оптимизм заразительны. Люди все больше времени тратят на обдумывание и планирование значимых дел, которые они могут осуществить. По нашему мнению, созыв и разработка эффективных стратегических совещаний, возможно, является самым важным навыком руководителя в современном мире VUCA.

При возникновении адаптивных проблем многие организации впустую тратят время и силы, пытаясь спорить с будущем. Они отрицают очевидные факты и тоскуют по прошлому. Но раньше или позже будущее побеждает.