Лиза Соломон - Стратегическая сессия: Как обеспечить появление прорывных идей и нестандартное решение проблем

В мире необходимо меньше творческого разрушения и гораздо больше творческой адаптации . Под творческой адаптацией мы понимаем способность личности, организации или общества успешно развиваться в будущем. Эта способность возникает благодаря стратегическим совещаниям. Перед лицом сложностей нет ничего лучше, чем проверенный временем процесс размышления и обсуждения.

Сфера стратегических совещаний необычайно похожа на сферу импакт-инвестирования до момента проведения совещания в Белладжио. Разрозненные действия и разнообразные инновации в разных местах. Большинство специалистов по организации стратегических совещаний почти не знакомы с деятельностью своих коллег. Имеется множество замечательных инструментов и практик, но они не систематизированы. Сообщество не было создано или даже идентифицировано как некая группа, в которой организаторы смогли бы оказать друг другу помощь и поддержку.

Мы надеемся, что книга «Решающие моменты» объединит разработчиков и разовьет сферу стратегических совещаний, позволит профессиональному сообществу осознать себя, а также даст возможность многим людям развить свои лидерские навыки.

Мы постарались показать, что в сравнении со стратегией проведения обычных совещаний наш подход к разработке стратегических сессий может привести к более эффективным результатам. Мы отдаем себе отчет в том, что данный подход отличается от общепринятого и покажется многим довольно рискованным. Тем не менее стандартный подход к проведению совещаний таит в себе другую опасность: эффективность мероприятия может быть практически нулевой. Вспомните хоть одно стандартное совещание с использование презентаций и обычной повесткой дня, которое действительно помогло решить сложную адаптивную проблему!

По окончании хорошо разработанной стратегической сессии люди обычно не ограничиваются словами, что все прошло «нормально». И такие совещания очень редко приводят к неудовлетворительному результату. Прежде чем вы приступите к разработке своей следующей стратегической сессии, мы и другие профессионалы в этом деле хотим поделиться с вами некоторыми соображениями по поводу того, как сделать это совещание максимально успешным.

• Начните с «назревшей» (актуальной) проблемы. В ходе эффективных стратегических сессий решаются насущные актуальные вопросы, когда возникает чувство срочности (безотлагательности), но не паники. Необходимость в собрании возникает либо по причине возникновения угрозы, либо при появлении новых возможностей. Не собирайте совещание для обсуждения проблемы, которая возникнет в отдаленном будущем или решать которую необходимо в кратчайшие сроки, прямо сейчас. Для этого существуют другие методики.

• Боритесь за предоставление вам достаточного количества времени. Для решения адаптивных проблем необходимо время. Но на хорошо разработанных стратегических совещаниях это время используется эффективно. В течение двухдневного качественного обсуждения правильно подобранным составом можно достичь большего, чем в течение двух месяцев неконцентрированный работы. Не позволяйте никому уговорить себя вместить два дня в два часа. Это не сработает и приведет лишь к разочарованию как участников, так и организаторов.

• Действуйте с эмпатией. Мы придаем этому аспекту особое значение. Обязательно следует потратить время и силы, чтобы понять точки зрения участников задолго до начала совещания. Таким образом вы сможете разработать совещание, которое найдет отклик (получит поддержку) у всех участников.

• Применяйте все основные принципы . Пять принципов и соответствующие ключевые практики идут в комплекте. Их нельзя выбирать по отдельности, как блюда в меню. Если вы замечательно подготовите место действия, но некорректно поставите задачу, то не добьетесь нужного результата. Этот же финал вас ждет, если вы привлечете широкий спектр мнений, но используете неподходящую структуру представления проблем. Не какой-то отдельный фактор, а комбинация всех пяти принципов привела к успеху совещания в Белладжио. Отдельные части не просто суммировались, а сложились в нечто большее и лучшее.

• Упрощайте, упрощайте и еще раз упрощайте. Организаторы совещаний часто пытаются охватить слишком большое количество информации за очень маленькое время. Великий дизайн стремится к простоте, а для великих совещаний необходимо свободное пространство. При разработке вашего следующего стратегического совещания остерегайтесь искушения пригласить слишком много участников, добавить излишне много пунктов в повестку дня и перегрузить слайды текстом. Найдите в себе смелость использовать только те элементы, которые необходимы для стимулирования целенаправленного и продуктивного стратегического обсуждения.

• Идите от простого к сложному. Если вы еще новичок в этом деле, то начните с менее важных и не очень сложных ситуаций, чтобы усовершенствовать свои навыки и обрести уверенность в собственных силах, а затем идите дальше. Найдите возможность опробовать этот подход на благожелательно настроенной малочисленной аудитории, а затем переходите к его использованию при работе с руководством .

• Готовьтесь к совещанию, прилагая все силы, а затем отпустите ситуацию. Профессионалы изо всех сил готовятся к совещанию, а затем настраиваются на импровизацию по ходу событий. Кажется, что в этом есть противоречие, но на самом деле нет. Те, кто потратил достаточно времени на подготовку, чувствуют себя уверенно, когда приходится отходить от запланированного сценария.

• Никаких миссий в стиле камикадзе! Никогда не проводите стратегическое совещание, если не соблюдены базовые условия достижения успеха: если возражения «да, но…» берут верх, нет желания действовать или группа отказывается потратить время на правильное выполнение всех шагов. Если вы возьметесь за выполнение задания, обреченного на провал, то нанесете ущерб репутации этого подхода и вряд ли получите второй шанс.

Вы никогда не сможете полностью ликвидировать все факторы риска. Даже в самой благоприятной обстановке возражения «да, но…» проявят себя и посеют раздоры в рядах участников. Но в большинстве случаев ситуация не безнадежна, она всего лишь требует приложения усилий. Для того чтобы подвести группу к «решающему моменту», не нужны идеальные условия. Все, что требуется, – это смелость.

Все специалисты по разработке стратегических сессий в ходе интервью рассказывали нам свою историю профессионального роста. Общим в их рассказах было то, что никто из них не ставил перед собой цель стать экспертом в разработке стратегических совещаний. Скорее, они начали проводить такие совещания по воле случая. Когда им впервые поручили провести совещание, они постарались выяснить, как можно наилучшим образом выполнить поставленную задачу. По мере роста мастерства возрастала их уверенность в своих силах и возникала готовность идти дальше. Успешно справляясь со все более сложными и рискованными ситуациями, они привыкали к позитивной обратной связи и положительному результату своих действий.