Лиза Соломон - Стратегическая сессия: Как обеспечить появление прорывных идей и нестандартное решение проблем

Трудно добиться успеха, рассматривая важные масштабные проблемы, например «будущее книгоиздательства». Готовясь к совещанию в формате выработки взаимопонимания, лучше всего четко обозначить проблему, которая сконцентрирует на себе внимание и энергию участников, – например нахождение инновационных решений, создание бизнес-моделей или генерирование новых идей относительно того, как меняются потребности читателей.

Один из самых трудных моментов в совещании, направленном на выработку взаимопонимания, – четко понять, чем оно должно закончиться и как такой финал будет способствовать дальнейшему успеху. Прежде чем вы войдете в зал заседаний, вам нужно определиться, какой результат вы хотите получить – даже если вы не знаете, в каком именно виде он будет представлен. В примере с будущим книгоиздательства вы можете определить конечную точку как генерирование трех – пяти идей относительно возникающих потребностей читателей, которые можно использовать для развития новых стратегических концепций.

«Мы должны купить компанию Х» – это идея, а не полностью осуществимый на практике вариант. Внесение такого предложения на совещании по поиску альтернатив требует убедительного рассказа о том, как именно возможности другой компании, объединенные с вашими, приведут к созданию конкурентного преимущества. Лучший способ создавать осуществимые на практике варианты заключается в использовании таких инструментов, как построение макета бизнес-модели, для того чтобы убедить участников в том, что ваше предложение четко и последовательно.

На совещаниях в формате поиска альтернатив всегда рекомендуется работать в направлении трех – пяти хорошо продуманных вариантов. Большинство людей все равно не смогут удержать в голове более пяти предложений – это слишком сложная задача. В то время как, работая всего с двумя вариантами, можно столкнуться с риском того, что участники совещания расколются на два противоположных лагеря.

Внимательно рассмотрите предположения, стоящие за каждым из вариантов. Постарайтесь спросить: «Что у нас есть в поддержку каждой из альтернатив?» Такая простая тактика обычно переводит разговор с обсуждения отдельных личностей или точек зрения к открытому обсуждению условий, необходимых для достижения успеха.

Обычно люди тяготеют к положению статус-кво, если нет другого выбора, – даже если это мало кому нравится. При поиске альтернатив важно учитывать сохранение статус-кво как один из возможных вариантов, на который распространяются те же критерии, что и на все остальные. Эта простая тактика часто подводит людей к тому, чтобы найти лучший вариант.

Ключевая практика № 3

Решение адаптивных проблем требует времени, которого всегда не хватает. Чтобы добиться успеха, вам необходимо вдохновлять группу на то, чтобы ее участники придерживались этого правила.

Участники часто имеют несбыточные ожидания относительно того, что можно сделать во время стратегического совещания – например, они стремятся достичь соглашения по плану действий за один день. Вам необходимо поделиться своим представлением о конечном результате конкретного совещания до того, как участники войдут в зал заседаний. И вы должны быть готовы напоминать им об этом несколько раз в течение всего совещания.

Почти наверняка участники будут стремиться заставить вас ускорить процесс, несмотря на всю нецелесообразность этого. На совещании в формате выработки взаимопонимания кто-нибудь обязательно постарается проникнуть на территорию формата поиска альтернатив. А на совещании, нацеленном на поиск альтернатив, вас будут принуждать быстрее перейти к формату принятия решений. Не делайте этого! Вы не только не дадите развиться потенциалу зарождения важных идей, но, начав двигаться вниз по течению, уже вряд ли сумеете повернуть назад.

Редко можно предугадать, в какой момент стратегического совещания вдруг вспыхнет молния – поэтому будьте готовы к этому. Создание ощущения движения вперед очень важно для формировании уверенности и терпения, необходимых для того, чтобы действовать по принципу «тише едешь – дальше будешь». И когда участники группы подходят к моменту озарения, убедитесь, что все это понимают.

Как сказал однажды писатель Джон ле Карре: «Смотреть на мир из-за рабочего стола – штука очень и очень опасная». Большинство из нас проводят массу времени внутри организации и очень мало – за ее пределами. При разработке совещания в формате выработки взаимопонимания, подумайте, какие выездные мероприятия вы сможете включить в программу с тем, чтобы предоставить вашим участникам возможность непосредственно столкнуться с предложенными к рассмотрению вопросами. Если это невозможно, подумайте, как можно «распахнуть окна и двери» с тем, чтобы привнести элементы внешнего мира в зал заседаний.

В своей классической работе «Дилемма инноватора» [19]Клейтон Кристенсен отмечает, что все важные изменения появляются сначала на периферии рынков и организаций. Посмотрите внимательно вокруг с тем, чтобы не пропустить первые признаки изменений на различных рынках и производствах. Вы можете увидеть новые веяния в совершенно неожиданных местах.

Мы принимаем важные стратегические решения, основанные на текущих данных, но плоды этих решений будем пожинать впоследствии. Всегда полезно проиграть варианты разными способами. Это может быть моделирование будущего, сценарное планирование или просто обсуждение каждого варианта в несколько заходов, начинающихся с вопроса «А что, если?..».

Одно дело – увидеть описание нового стратегического направления или комплекса мер на бумаге, и совершенно другое – опробовать их на практике. Постарайтесь мысленно проиграть несколько ситуаций, в которых вам нужно будет действовать в зависимости от принятых решений. Что вы при этом испытываете? При выборе новых стратегических направлений совет директоров крупной некоммерческой организации просматривал несколько резюме из короткого списка вымышленных кандидатов на должность генерального директора и обсуждал, кто из них подойдет лучше всего в каждой отдельной ситуации.