Лиза Соломон - Стратегическая сессия: Как обеспечить появление прорывных идей и нестандартное решение проблем

В своей книге «Игра на победу: как стратегия работает на самом деле» [20]Роджер Мартин и Алан Лафли описывают и оценивают стратегические решения, построенные вокруг пяти последовательных вопросов, которые в комплексе подводят участников к разработке здравых решений с одновременным обсуждением стоящих за ними предположений:

1. В чем заключается наше стремление к победе?

2. Где мы будем вести игру (например, кто будет нашим клиентом)?

3. Как мы одержим победу (например, как мы представим уникальное предложение для рынка)?

4. Какие возможности должны у нас быть?

5. Какие управленческие системы требуются?

Чип Хиз и Дэн Хиз «Перемены: Как изменить положение дел, когда это дается с трудом» (Switch: How to Change Things When Change Is Hard), изд-во Crown Business, 2010. Братья Хиз совмещают подробный анализ с историями, демонстрирующими основные принципы, необходимые для достижения результатов в любой ситуации.

Рональд Хейфец и Мартин Лински «Выживание на опасной стезе лидерства» (Leadership on the Line: Staying Alive Through the Dangers of Leading), изд-во Harvard Business Review Press, 2002. Отличное руководство по решению руководителями адаптивных проблем, изобилующее идеями для стратегических совещаний.

Джон Коттер «Управление изменениями» (Leading Changes), изд-во Harvard Business Review Press, 1996. Классическое пошаговое пособие по управлению процессами организационных перемен.

Алан Лафли и Роджер Мартин «Игра на победу: Как стратегия работает на самом деле». Настольная книга, рассказывающая о том, как сформировать и оценить стратегические альтернативы.

Генри Минцберг «Взлет и падение стратегического планирования» (The Fall and Rise of Strategic Planning), изд-во Harvard Business Review, январь – февраль 1994, 107–14. Классическое пособие, которое обосновывает необходимость новейших подходов к развитию стратегии и объясняет причину неэффективности стратегического планирования при решении глобальных проблем.

Джон Маллинс и Рэнди Комисар «Поиск бизнес-модели. Как спасти стартап, вовремя сменив план» [21]. Венчурные инвесторы знают, что первоначальный план предпринимателей почти никогда не срабатывает. Эта книга о том, как изменить бизнес-модель и перейти к запасному плану.

Александр Остервальд и Ив Пинье «Построение бизнес-моделей: Настольная книга стратега и новатора». Ничто не сравнится с авторским методом создания бизнес-моделей.

Барри Шварц «Парадокс выбора: Почему “больше” значит “меньше”» [22]. Обычно люди говорят о том, что им нужно больше вариантов выбора, в то время как их действия свидетельствуют об обратном. Эта книга приводит массу примеров из области социальных исследований, в которых рассказывается, как формировать альтернативы.

Роберт Саймонс «Семь стратегических вопросов: Простой подход для получения лучших результатов» (Seven Strategy Questions: A Simple Approach for Better Execution), изд-во Harvard Business Review Press, 2010. Профессор делового администрирования в Гарвардской школе бизнеса выделяет семь вопросов, которые необходимо рассмотреть в любом стратегическом процессе

Невозможно решать адаптивные проблемы без творческого взаимодействия участников. Необходимо сформировать адекватный состав участников, привлечь разные мнения, правильно сформулировать проблему и использовать подходящие для данной цели методы.

Но тут возникает противоречие: стратегические совещания могут препятствовать возникновению творческого взаимодействия, несмотря на то что оно необходимо для их проведения. Это происходит потому, что при проведении совещания основное внимание уделяется факторам неопределенности, которые могут привести к возникновению у участников чувства беспокойства, запустить механизм конкуренции друг с другом и поднять вопросы личной эффективности, а это вызовет у присутствующих тревогу.

Есть большая разница между группой, которая просто соблюдает формальности, и группой, которая действительно развивает бурную деятельность. Эта разница обуславливается выполнением трех основных требований.

Во-первых, необходимо сформировать команду мечты из участников с различными мнениями (а не просто нужных людей). Состав участников должен быть достаточно разнообразен.

Во-вторых, необходимо создать общую платформу для возникновения творческого взаимодействия.

В-третьих, для более полного использования потенциала участников требуется найти способы запускать или сдерживать процесс «управляемого горения».

Если следовать всем перечисленным выше пунктам, то это приведет к созданию крепкой основы для проведения совещания. Но только при соблюдении еще одного условия. Создание среды для творческого взаимодействия подразумевает активное и внимательное слушание участников до начала стратегического совещания. Это поможет вам выработать варианты, которые найдут отклик у всех участников совещания.

В самых лучших стратегических совещаниях всегда используются точки зрения сотрудников компании и мнения специалистов из различных сфер, которые подойдут к решению проблемы с разных сторон. Помните, что не все эти люди должны физически присутствовать на совещании.

Как только вы определитесь, кто именно будет присутствовать на совещании, внимательно изучите список участников. Это команда с устоявшимися взаимоотношениями или специальная группа, сформированная исключительно для целей данного совещания? Или же это комбинация двух групп? Ответ на этот вопрос окажет значительное влияние на дальнейшую разработку совещания.

Стратегические совещания приводят к возникновению стресса по крайней мере у некоторых участников. Обдумайте, какой именно вид стресса вероятнее всего вызовет ваше стратегическое совещание и как его можно нейтрализовать. Особое внимание необходимо уделить участникам, которые скорее всего подпадут под влияние факторов стресса.

Различия между участниками совещания – должностные, по типу мышления, культурные и другие – могут представлять собой источник генерации новых идей. Но для достижения нужного эффекта необходимо, чтобы эти различия взаимодействовали друг с другом должным образом. Принимая во внимание стоящую перед вами проблему и состав участников, на каких различиях необходимо сделать акцент, чтобы выбить искру и разжечь огонь?