Андрей Парабеллум - 99 законов власти и лидерства

В семейных ситуациях это очень умело делают дети. Они могут очень четко настроить маму против папы, чтобы их отпустили в кино; они могут бабушку настроить против папы. То есть вы должны постоянно создавать вокруг себя интриги и не давать людям, которые вас окружают, дружить друг с другом. Как только окружающие вас люди начинают дружить друг с другом, они начинают быстро дружить против вас. Они начинают у вас сообща воровать. Например, когда бухгалтерия начинает дружить со складом, у них сразу же начинается воровство – один украл, другой подчистил документы. Соответственно, когда бухгалтерия дружит с отделом продаж, они начинают продавать ниже себестоимости; когда бухгалтерия дружит с отделом кадров, они начинают раздувать штат, и непонятно откуда платить этим людям зарплату. То есть окружающие вас люди никогда не должны дружить, потому что такая дружба переходит в дружбу против вас, и ваша задача – всегда строить между ними интриги, всегда создавать между ними конфликты. Одному говорить, что виноват главный бухгалтер, другому говорить, что в этом виноват продавец, и окружающие вас люди должны постоянно бороться за возможность быть ближе к вам, за возможность иметь вашу поддержку, а между собой они должны потихоньку грызться.

Откуда дети знают о таких манипуляциях? Все эти манипуляции строятся не на основании теоретических выдумок. Они строятся на основании генетически заложенных в любом человеке качествах, и одно из качеств любого человека, которое в нас заложено, хотим мы этого или нет, – это качество легкой наживы. И как только человек понимает, что он может с кем-то договориться и вас обокрасть, он тут же сделает это и даже глазом не моргнет. Поэтому подчиненные между собой тоже не должны дружить. Чем меньше подчиненные между собой дружат, тем выше у вас результаты. Чем больше они друг за другом следят, чем больше они сами друг друга контролируют, чем больше они вовлечены в вопросы слежения за тем, чтобы кто-то сделал ошибку, тем больше они напряжены и тем больше они делают результаты. Они должны знать и понимать, что их ошибка будет замечена. Даже если вас нет, вам будет все доложено, потому что это другой клан, другие люди, этим занимаются принципиально какие-то мини-враги внутри. Создавайте и стройте интриги и за счет интриг добивайтесь своих целей.

Один из инструментов достижения результата – встраивание системных конфликтов. Например, в бизнесе всегда есть дополнительный конфликт между производством и продажами. Продавцы пытаются все, что возможно, продать, а потом производственный отдел говорит: «Вы наобещали, а нам все это делать, мы это делать не собираемся». И с другой стороны, продавцы всегда недовольны, что производство тормозит продажи, ведь надо же продать и заработать денег, а производству надо, чтобы все было тихо и спокойно.

Что делать, если дружба уже есть в вашей компании? Есть исключения: если у вас компания меньше пяти человек, вам это не нужно, так как ими можно управлять на ручном управлении. Семью людьми также можно управлять на ручном управлении. Десятью – уже нет. Например, вы приходите на чей-то день рождения, и приходит еще четыре человека, они начинают все разговаривать между собой. А вот если приходит человек семь, то они уже начинают общаться в двух группах. Десять – двенадцать человек делятся уже на три и больше группы. Это создавалось веками эволюции.

Поэтому этот закон нужен для того, чтобы ваши подчиненные «дружили» друг против друга и этим двигали вашу компанию и ваш бизнес вперед.

Хотим мы или не хотим, нравится нам или не нравится, но в любом бизнесе, в любом деле есть какое-то грязное белье, всегда есть какие-то грязные дела, которые мы делаем, образно говоря, из-под полы. Про эти грязные дела вы никогда открыто не рассказываете и не поощряете их внутри ваших коллективов. Вы их поощряете только один на один и шепотом. К вам приходит сотрудник и говорит: «Вы знаете, у нас есть уникальная возможность сейчас купить товар не как обычно по тысяче рублей, а по 70 рублей. Я понимаю, что он, скорее всего, как-то незаконно добыт, но в принципе все документы законные, все есть. Вы одобрите?» И если есть хоть один свидетель этого разговора, вы говорите: «Нет», но отводите его в сторону и говорите: «Да, действуй». То есть если у вас есть какие-то темные дела, то вы никогда открыто их не поощряете и не даете никаких явных указаний на их исполнение. Для чего? Для того чтобы всегда можно было бы найти стрелочника, обвинить кого-то и сказать: «Нет, я открыто это не поддерживал. Это Вася Пупкин. Давайте мы его и накажем». Еще один пример. В конце девяностых в какой-то момент начали строго следить за расклейкой объявлений в неположенных местах, а мы расклеивали объявления абсолютно везде. Внутри компании с расклейщиками мы никогда не общались, мы уединялись с этими людьми, платили им деньги, и они расклеивали объявления. А когда к нам стали поступать различные звонки из муниципальных учреждений с угрозами подачи на нас в суд и т. д., то мы честно говорили, что мы вообще ни при чем, мы не знаем, кто это расклеивает и где объявления берут. У нас нет никакой договоренности ни с кем, никто никогда не видел, чтобы мы поощряли расклейку объявлений в неположенных местах. Вот такой яркий пример, что вы о своих темных делах никогда открыто нигде и ни с кем не говорите, не обсуждаете, не поощряете и не даете явных и открытых указаний на их исполнение. Это делается с единственной целью, чтобы потом снять с себя обвинение и остаться чистым в глазах тех людей, на которых вы влияете.

Если вас ловят и прямо в глаза вам говорят, что вы делаете это, это и это, вы отвечаете, что первый раз об этом слышите, в глаза видите. Но обязательно разберетесь. Если вам и положительно реагировать нельзя, и отрицательно нельзя, тогда сдвигаете реакцию в будущее и говорите, что обязательно разберетесь. Но такого быть не должно. Мы начинаем говорить фразами, к которым не придерешься, но которые не несут никакой смысловой нагрузки. Такого быть не должно однозначно. «Я с вами абсолютно согласен, мы разберемся». И вы сдвигаете «Мы разберемся» в какое-то неопределенное будущее, на неопределенный срок.

Давайте собакам кости, но не давайте им мясо. Эти кости надо заставлять отрабатывать. Как это выглядит в обычной жизни? Все люди хотят все и сразу. Но главная задача – никогда не давать людям то, чего они хотят, а давать им в два, три, пять, десять раз меньше, чем они изначально хотят. И мало того, что давать надо кости и обрезать мясо, но еще и заставлять за эти кости дополнительно чем-то вам помогать, дополнительно что-то для вас делать. Опять же очень простой домашний пример: ребенок приходит и говорит: «Дай мне три тысячи рублей, я хочу пойти на концерт». Ваша задача – не просто дать не три, а полторы тысячи, но и сказать: «Вот если бы ты летом работал…» (если ребенку лет 15–16, он уже может летом сам подрабатывать и зарабатывать.) Хорошо, я дам полторы тысячи. Но за это мы в выходные едем на дачу и копаем картошку». Пример в бизнесе: к вам приходят и говорят: «Нам нужны в офис новые компьютеры, и именно Apple». Соответственно, вы говорите: «Сколько надо?» Вам говорят: «Надо десять». Вы отвечаете: «Хорошо, я могу дать семь, и, конечно же, Apple мы брать не будем, а возьмем Asus. И мало того, что я куплю вам эти семь компьютеров, я сделаю это для вас, но за это у нас план вырастает на десять процентов. И к тому же у тех, кто будет работать на этих компьютерах, на 40 минут увеличивается рабочее время на месяц». То есть просто так мы никогда никому ничего не даем, просто так мы никому ничего не делаем. Во-первых, мы уменьшаем ожидаемое, во-вторых, мы заставляем это отрабатывать.