Джош Дэвис - Успеть за 120 минут. Как создать условия для максимально эффективной работы

В мире не так уж много профессий, при которых принципиально важно не есть шоколадное мороженое. Однако любая высококвалифицированная, управленческая или руководящая должность требует умения принимать решения и прибегать к самоконтролю в случае многих потенциальных помех. На базовом уровне быть продуктивным – значит уметь не отвлекаться от задачи и не реагировать на отвлекающие факторы: от извещений о новых письмах и забегающих поболтать коллег до более приятных занятий и пр.

На более глубоком уровне продуктивность требует самоконтроля потому, что правильные решения, инвестиции или планы всегда связаны для нас с необходимостью выбирать один из нескольких соперничающих вариантов. В ситуации выбора у нас всегда находятся доводы в пользу каждого варианта, и чтобы выбрать один и отказаться от остальных – нужен самоконтроль. Как объясняют Рой Баумайстер и Джон Тирни в своей книге «Сила воли» (Willpower), люди предпочитают не делать окончательный выбор – порой многое при этом теряя и ничего не приобретая – потому, что «решения требуют силы воли, и в изнеможденном состоянии люди ищут способы отложить решение или вовсе его избежать» [32] Roy F. Baumeister and John Tierney, Willpower: Rediscovering the Greatest Human Strength (New York: Penguin, 2011), 99. .

Эта связь между принятием решений и самоограничением особенно интересна. Дело не только в том, что расходование ресурсов самоконтроля на одну задачу может снизить нашу мотивацию на успешное выполнение других; есть свидетельства, что некоторые ответственные задачи, такие как принятие решений, могут в свою очередь снизить наш самоконтроль.

Более того: исследования, проведенные группой ученых Миннесотского университета и Университета штата Флорида, показали, насколько легко таким образом истощить ресурсы мозга и даже не заметить этого [33] Kathleen D. Vohs et al., «Making Choices Impairs Subsequent Self-Control: A Limited-Resource Account of Decision Making, Self-Regulation, and Active Initiative,» Journal of Personality and Social Psychology 94, no. 5 (2008): 883–98. . В ходе одного из экспериментов участников просили либо выбрать предметы, соответствующие их требованиям, либо просто просмотреть список предметов и подумать, какие из них соответствуют их требованиям. Таким образом, участники совершали почти одно и то же действие, но одна группа принимала решения, а другая нет. Затем организаторы решили оценить количество умственных усилий, потраченных на первое задание, и дали участникам второе задание, чтобы посмотреть, насколько упорно они его будут выполнять. Всем участникам предложили (по желанию, без принуждения) в течение пятнадцати минут заняться подготовкой к будущему экзамену.

В эти пятнадцать минут участникам, собравшимся в комнате для ожидания, специально дали возможность отвлекаться от дела, как в реальной жизни: вместо подготовки к экзамену они могли играть в видеоигры или листать журналы. Испытуемые, которым на первом этапе эксперимента пришлось принимать решения, в среднем перестали учить материал к экзамену всего через 8,5 минуты, а те, кто решений не принимал, продержались 11,5 минуты. В других экспериментах тех же исследователей участники, поставленные перед необходимостью принимать решения – о видеороликах, новых экзаменационных методиках и других факторах, влияющих на процесс обучения, – впоследствии демонстрировали пониженный уровень самоконтроля. Студенты, принимавшие решения, проводили над выданными им не имеющими решения задачами около 9 минут, а их товарищи, не принимавшие никаких решений на первом этапе эксперимента, уделяли тем же заданиям 12,5 минуты.

В последующих экспериментах те же исследователи показали, что масштаб решения, его важность и даже особые условия экспериментов по самоконтролю не влияли на связь между принятием решений и тенденцией усиливать самоконтроль и упорно заниматься делом. Иными словами – даже типичные, обыденные, маловажные решения ослабляют мысленную мотивацию к самоконтролю при совершении действий, непосредственно следующих за решением.

Иными словами, принятие решений ведет к умственной усталости, чем ослабляется наша способность действовать наилучшим образом.

Именно это и случилось с нашим приятелем Томом – директором по маркетингу, напрасно пытавшимся подготовить выступление о новой линии товаров. Он не понимал, что отвечать на письма – задача легкая только с виду, а в действительности она отнимает силы. Каждый ответ на письмо связан с принятием решений, порой сложных. «Отвечать ли на письмо? Отвечать ли прямо сейчас? Если я напишу так, а не эдак, вызовет это уважение у адресата или он обидится? Удалить письмо или оставить как шаблон на будущее?» Отвечая на письма, Том принимал решения о времени, о важности письма, о его роли для отношений с адресатом, об альтернативных будущих действиях и, возможно, об эмоциональных последствиях. Даже по большому счету не очень важное письмо все равно связано с принятием решений.

Том был прав: удели он полчаса перед выступлением (но суперэффективные полчаса!) тому, чтобы записать нужные идеи – он оказался бы отлично подготовлен к встрече с руководством. Однако он ошибался, думая, что на это годятся любые полчаса. Его идеи требовали креативных решений, упорства и инициативы. Однако он за предыдущие полтора часа утомил исполнительные функции мозга, занявшись перепиской, в которой не было ничего важного, и тем истощил ресурсы, необходимые ему на разработку важнейшей для него задачи. Как если бы автогонщик на своем болиде добирался бы до гоночной трассы через весь город с пробками и светофорами, вместо того чтобы начать гонку от старта со свежими силами.

Когда Том наконец приступает к составлению речи, все проведенное перед этим время не просто не приносит пользы – оно приносит вред. Мозг утомлен, и решения, на которые при правильном настрое потребовались бы минуты, теперь Тому просто не даются. Силы, на которых держался бы самоконтроль, истощены, и Том теряет интерес к выступлению и перестает верить в успех всей идеи. В результате он идет на встречу с руководством, не чувствуя уверенности в собственном проекте – а ведь вчера он представлял себе эту встречу совершенно по-другому!

В предыдущем разделе мы увидели, насколько необходимо при выборе следующего дела учитывать возможную усталость мозга – в этом случае мы можем быть уверены, что создаем себе условия для продуктивной работы. Однако есть и другой способ подготовиться к решению задачи, к моменту, когда наш мозг должен быть в наилучшей форме. Когда мы поймем, каким образом эмоции от выполнения запланированных дел влияют на последующие задачи (делая их для нас легче или сложнее), тогда мы сможем правильно планировать дела. Быть работоспособным в нужный момент – важная часть успеха, и поэтому умение отказаться от дел, снижающих работоспособность, – ключевой пункт при принятии решения о том, каким делом следует заняться.