Оливье Сибони - Думай и не ошибайся! Как избежать ловушек сознания

Вторым случаем неоправданного оптимизма является ошибка планирования : мы совершаем ее, когда оцениваем время и затраты, которые нам потребуются для воплощения в жизнь какого-нибудь проекта. Каждый, кто хоть раз пытался сделать ремонт в квартире, сталкивался с этой проблемой, а уж на корпоративном или государственном уровне она и вовсе может достигать эпических масштабов. Строительство сиднейского Оперного театра началось в 1958 году и должно было обойтись бюджету в семь миллионов австралийских долларов. В результате потребовалось сто два миллиона и шестнадцать лет. И этот случай далеко не единичный.

Великолепный Центр Гетти [19]в Лос-Анджелесе открылся в 1998 году – на десять лет позже, чем было запланировано, и стоил 1,3 миллиарда долларов – почти вчетверо больше первоначального бюджета. Новейшая атомная электростанция во французском Фламанвиле должна была полностью заработать в 2012 году и стоить 3,5 миллиарда евро; по данным на 2019 год запуск планируется к 2023-му, а стоимость выросла до 12,4 миллиардов. Примерно так же обстоят дела со строительством аналогичных станций в Финляндии и Великобритании. Исследование 258 объектов транспортной инфраструктуры в разных странах – железных дорог, мостов, туннелей – показало, что в 86 процентах случаев первоначальный бюджет строительства был превышен. Ну, и конечно, знамениты запредельным перерасходом проекты аэрокосмической отрасли и обороны: программа разработки и производства истребителей Lockheed Martin F‑35 уже стоит на десятки, если не сотни миллиардов долларов больше, чем планировалось.

Возможно, вы не особо удивились этим примерам. Мы привыкли, что расходы на финансируемые государством проекты выходят из-под контроля. И, даже не будучи прожженным циником, это легко объяснить: чтобы получить контракт (обычно на конкурсной основе), компании занижают стоимость, справедливо предполагая, что после заключения договора условия можно будет скорректировать. А у чиновников или руководителей, подписывающих контракт со стороны заказчика, есть вышестоящее начальство, контролирующие органы или акционеры, которых нужно убедить в оправданности расходов, – так что они тоже склонны занижать расходы и преуменьшать потенциальные риски. Оксфордский профессор Бент Фливбьерг, собравший значительное количество статистики по «мегапроектам», подтверждает, что это «иезуитское объяснение» действительно отчасти является проблемой: «заниженную начальную стоимость невозможно списать на ошибку. Скорее всего, это следствие стратегического искажения, то есть – вранья».

И тем не менее ошибку планирования совершают авторы не только крупных государственных проектов. Корпоративные проекты тоже регулярно стоят значительно больше и реализуются дольше, чем планировалось. Люди тоже совершают ошибку планирования: студенты, которым нужно закончить работу, или авторы, обязующиеся сдать рукопись к определенной дате, почти всегда недооценивают, сколько времени у них это займет.

Из этого можно сделать вывод, что ошибки планирования имеют множество причин – помимо «стратегических» и «иезуитских». Составляя план, мы не всегда представляем все события и причины, которые могут помешать его воплощению. Мы упускаем из виду тот факт, что для успеха необходимо, чтобы все обстоятельства сошлись наилучшим образом, в то время как любой сбой может все испортить. А главное, мы всегда сосредоточены исключительно на своем плане и не рассматриваем множество подобных проектов, которые были воплощены в прошлом, не сравниваем первоначальные прогнозы с итоговыми сроками и стоимостью. В главе 15 мы вернемся к технике «взгляда со стороны», которая помогает преодолеть ошибку планирования.

Третья разновидность сверхуверенности отличается от первых двух: мы часто делаем слишком точные прогнозы (вне зависимости от того, оптимистичны они или пессимистичны). Мы переоцениваем собственные возможности предсказывать будущее, даже когда прогноз пессимистичен.

Конечно, предсказать что-либо точно практически невозможно. Поэтому кроме прогноза нам всегда нужно оценивать степень уверенности в его точности. Особенно это касается прогнозов относительно числовых показателей. Вообще хорошей практикой было бы использовать «интервал уверенности»: например, если мы хотим получить прогноз, который сбудется с вероятностью 90 процентов, то будем прогнозировать не точное значение, а диапазон. Причем подберем его таким образом, чтобы реальный результат с вероятностью 90 процентов в этот диапазон попал.

Ровно таким образом устроен классический тест на сверхуверенность, разработанный Марком Алпертом и Говардом Раиффом и популяризированный Эдвардом Руссо и Полом Шумейкером. Десяти испытуемым задавали десять вопросов на общие знания. В корпорациях вопросы могли относиться к работе, но в популярном варианте теста испытуемым предлагали предположить длину реки Нил, дату рождения Моцарта или сколько месяцев вынашивает потомство самка африканского слона. На каждый вопрос нужно отвечать интервалом, в который «с девяностопроцентной вероятностью» должен был попасть правильный ответ. Например, вы могли быть «на девяносто процентов уверены», что Моцарт родился между 1700 и 1750 годом.

Ответив так, вы бы ошиблись (малыш Вольфганг появился на свет в 1756). И не вы одни. Практически все испытуемые указывали слишком узкие диапазоны – 99 процентов из более чем двух тысяч опрошенных Руссо и Шумейкером. Оценивай мы свою точность получше, мы бы получили в этом тесте девять из десяти правильных ответов или хотя бы восемь из десяти [20] Если испытуемый отвечает на десять вопросов и он на 90 процентов уверен в верности своих ответов, то он должен давать как минимум восемь правильных ответов в 94 процентах случаев. . Однако реальные испытуемые в зависимости от версии теста давали от трех до шести правильных ответов. Иными словами, даже если мы на 90 процентов уверены в своей правоте, то ошибаемся как минимум в половине случаев.

Стоит отметить, что в этом тесте никто не запрещал испытуемым выдать сколь угодно широкий диапазон. Вполне можно было сказать, что Моцарт родился между 1600 и 1850 годом – и мы уверены в этом на 90 процентов (на самом деле практически на все сто). Однако в реальной жизни такая оценка будет говорить о невежестве или некомпетентности отвечающего. Корпорации признают неопределенность и изменчивость экономической и деловой ситуации, однако очень редко поощряют менеджеров, признающихся в неопределенности собственных суждений. В результате подавляющее большинство руководителей делают прогнозы, словно будущее точно предопределено и предсказуемо. Они предоставляют конкретные цифры, когда речь идет о росте выручки или квартальной прибыли. Как же менеджеру, который хочет выглядеть компетентным, не попасть в ловушку сверхточности?