Оливье Сибони - Думай и не ошибайся! Как избежать ловушек сознания

Существует еще одна причина, почему оптимизм вреден для принятия решений, но полезен для лидеров: лидеры – оптимисты по своей сути. Во-первых, мы ценим оптимизм как черту характера. Оптимизм, амбициозность, смелость – все те качества, которые мы ожидаем от вдохновляющего лидера. Но есть и менее очевидный момент: оценка успехов по результатам всегда на стороне оптимистов.

Почему мы так подвержены когнитивным искажениям? Почему мы систематически допускаем в логических рассуждениях ошибки, вызванные сверхуверенностью и оптимизмом? Как мы прошли естественный отбор с такими искажениями сознания? Если систематические ошибки, вызванные когнитивными искажениями, вредили бы нашей способности приспосабливаться к условиям и выживать, то особи, подверженные этим искажениям, вымерли бы, а значит, и искажения встречались бы реже. Однако они повсеместны. Это означает, что для наших далеких предков эти искажения – а точнее, эвристические механизмы, оборотной стороной которых стали искажения, – были преимуществом, а вовсе не недостатком. Нетрудно представить насколько естественный отбор благоприятствует оптимистичным, предприимчивым и готовым на риск по сравнению со скромными, консервативными и нерешительными.

Поэтому положительное отношение к искажениям оптимизма неизбежно и в корпоративной среде. Там, где лидеры проходят своеобразный отбор, во многом схожий с естественным, им будут помогать те качества, которые помогали выживать предкам. И вполне логично, что активные лидеры будут стремиться к видимым и впечатляющим результатам. А как проще всего достичь успеха в корпорации, политической партии или научном исследовании? Конечно, рисковать – и быть удачливым. Робкие и осторожные, те, кто согласен на стабильные и приемлемые результаты, могут строить достаточно успешные карьеры. Такие люди незаменимы для любой компании, но они никогда не будут ее лидерами. И наоборот, любители риска часто терпят неудачи и провалы, но те немногие «выжившие» оказываются на вершине.

В завершение нужно подчеркнуть, что лидеры – это оптимисты, добившиеся успеха, а не реалисты (и не оптимисты, которым не повезло). Однако не стоит удивляться, что, будучи оптимистами и добравшись до вершин, эти люди часто слишком уж сильно верят в свою интуицию, способности и прогнозы. В конце концов, они же были так успешны… до этих пор.

Мы уже знаем, что существует внутренняя потребность в оптимизме, особенно у руководителей. Но как понять, где заканчивается продуктивный оптимизм и начинается сверхуверенность? Как отличить смелого оптимистичного лидера от дурака в розовых очках?

Ответить на этот вопрос непросто, но есть один базовый принцип, на который можно опереться. Фил Розенцвейг указывает на простое, но очень важное различие: на часть аспектов будущего мы можем повлиять, на часть – нет, и их ни в коем случае не стоит путать. В первом случае мы создаем будущее, а во втором – только пытаемся предсказать его. Для первого оптимизм необходим, для второго – может кончиться катастрофой.

Вернемся к примеру с запуском нового продукта. Разумно отнестись оптимистично к тем аспектам проекта, на которые мы можем повлиять: стоимости производства, в которую нужно уложиться, цене конечного продукта, доле рынка, которую хотим завоевать. Ставя такие цели намеренно оптимистично, мы определяем свои амбиции и мотивируем команду работать с максимальной отдачей.

Однако, если мы слишком оптимистично – сознательно или нет – относимся к факторам, над которыми не властны, это может привести к беде. Обсуждая объем рынка, реакцию конкурентов, динамику цен, затраты, колебания курса валют и бесчисленное множество других неконтролируемых переменных, мы должны прогнозировать будущее максимально сдержано и нейтрально. В этом случае оптимизм будет не более чем самообманом.

Трудность в том, что не так-то просто отделить контролируемые аспекты от неконтролируемых. Когда менеджеры делают прогнозы продаж нового продукта, они далеко не всегда четко отделяют факторы, которые компания может контролировать, от тех, что ей неподвластны. Часто они с излишним оптимизмом относятся к общему целевому показателю.

Именно поэтому разумные руководители невольно поощряют и одобряют слишком оптимистичные планы, множество параметров в которых они не могут контролировать. Эта ошибка издревле дорого обходилась диктаторам, которых свергали, когда они начинали верить собственной пропаганде.

Сверхуверенность принимает множество форм.

• Мы переоцениваем свои силы и возможности(по сравнению с другими и в абсолютных значениях).

♦ 88 процентов водителей считают, что они водят лучше 50 процентов всех водителей на дороге.

• Мы слишком оптимистично оцениваем свои проекты ( ошибка планирования)

♦ 86 процентов крупных инфраструктурных проектов значительно превысили изначально запланированные сроки и стоимость.

♦ Это касается не только общественных и бизнес-проектов, в личных планах мы так же сверхоптимистичны.

• Мы слишком уверены в точности наших прогнозов ( сверхточность).

♦ Когда мы говорим, что «уверены на девяносто процентов», то ошибаемся как минимум в пятидесяти процентах случаев.

• Мы недооцениваем конкурентов…

♦ Руководство Blockbuster посмеялось над людьми из Netflix, когда те предложили купить проект.

• … а иногда и вовсе забываем подумать о их реакциях и действиях.

♦ Procter&Gamble совершенно не ожидали получить решительный отпор со стороны Clorox.

• В корпоративной среде, точно так же как и в природе, оптимизм помогает выживанию, поскольку оптимизм необходим для успеха: успешные лидеры – это оптимисты, которым повезло «выжить».

• Оптимизм полезен ровно до того момента, пока мы не начинаем верить собственной пропаганде: следует оптимистично относиться к тем аспектам, на которые мы можем влиять, а к неконтролируемым – реалистично.

В 1997 году компания Polaroid была признанным лидером фото-индустрии и занимала доминирующую долю рынка, обладая выдающимися технологиями и штатом высококлассных маркетологов. Прибыль за 1996 год составила 2,3 миллиарда долларов. Участники рынка были уверены, что компанию ждет светлое будущее, особенно после назначения нового исполнительного директора, Гэри ДиКамилло, который уже представил свой план стратегического развития. С момента прихода ДиКамилло акции выросли почти на 50 процентов. Однако через четыре года Polaroid подала на банкротство.