Оливье Сибони - Думай и не ошибайся! Как избежать ловушек сознания

♦ «Антипортфолио» Bessemer Venture Partners – успешные компании, в которые фонд отказался инвестировать.

Вполне вероятно, что, по крайней мере, часть изложенных выше техник для создания диалога и получения разнообразных идей не подойдет для вашей конкретной ситуации. И наверно, читая некоторые из этих предложений, вы думали: «В нашей компании такое никогда не сработает» или «Идея, конечно, интересная, но неясно, как она впишется в наши процессы принятия решений…» И действительно, диалог и разнообразие останутся лишь абстрактными идеями, если процессы и культура принятия решения в вашей компании их блокируют.

Вы не сможете улучшить качество принятия решений, если не займетесь анализом процессов, иерархией, комитетами и календарными планами – в общем, всем тем, что должно отвечать на вопросы кто? что? и когда? решает. Например, в вашей компании наверняка есть процедуры разработки маркетинговых планов, составления бюджетов, одобрения или отклонения инвестиционных предложений. Если в результате этих процедур разнообразные точки зрения приводятся к «единственно верному» общему знаменателю, диалог не стимулируется, а наоборот, подавляется, то качество принимаемых решений будет неизбежно страдать.

Корпоративная культура (в конкретной компании вместо этого названия могут использовать разные выражения, например «базовые ценности» или «общие принципы и убеждения» ) также критически важна, поскольку, среди прочего, дает ответ на вопрос: что важно для принятия решения ? То, что корпоративная культура может мешать качественному принятию решений, общеизвестно. Например, мы видели, как корпоративная культура Polaroid мешала компании осознать актуальность технологических изменений.

Именно поэтому архитектура принятия решений опирается на третий столп, без которого первые два рухнут, – динамику, которая определяет процессы и культуру принятия решений.

Конечно, не существует волшебной палочки, по мановению которой можно было бы резко изменить корпоративную культуру. С культурой принятия решений та же ситуация. Однако крупные корпорации и правительственные организации могут черпать вдохновение в методах и практиках принятия решений, которые свойственны самым разным небольшим компаниям и частным предпринимателям, чье существование буквально зависит от гибкости в принятии решений.

Для любого внешнего наблюдателя одна черта процесса принятия решений в крупной организации бросается в глаза прежде всего: совещания часто чрезвычайно формальны и серьезны на грани мрачности. Из эмоций на этих мероприятиях преобладают скованность, напряженность и даже страх. Естественно, в таких условиях открытому диалогу начаться весьма трудно, не говоря уже о высказывании разнообразных мнений. Неужели нельзя как-то иначе?

Техника 29: Создаем дружескую атмосферу

Иногда решение настолько просто, что кажется очевидным. Во многих небольших компаниях, да и в некоторых крупных, ценят теплые личные отношения между руководством и сотрудниками. Один специалист по запуску стартапов даже возвел это в правило: «На каком проекте я бы ни работал, я всегда нанимал друзей, в том числе самых близких. Многие считают это сумасбродством, однако для меня бесценно спокойствие, которое дает понимание, что эти люди не будут плести интриги у меня за спиной, потому что мы знакомы много лет».

Конечно, до таких крайностей доходить не обязательно, а если вы занимаете руководящую должность, то прием на работу друзей имеет и очевидные недостатки. Однако внутри команды полезно поддерживать атмосферу дружеского общения. Как сказал один председатель совета директоров: «Я всегда стараюсь проводить совещания так, будто собрались старые друзья. Может, это и звучит странновато, но очень важно создать это ощущение. Никакой свободы высказывания не будет, если все друг друга ненавидят». Этому могут способствовать даже мельчайшие детали. Помните руководителя из предыдущей главы, который собрал «шестерых амиго»? Он отметил, что «само называние “шесть амиго”, а не “Комитет по тому-то и тому-то”, помогает создать неформальную атмосферу». Одним словом, следует всегда помнить: трудно наладить диалог, если участники не чувствуют себя комфортно.

Может показаться, что создание неформальной атмосферы противоречит требованию четких базовых правил диалога, которое мы обсуждали в предыдущей главе. На самом деле это противоречие надумано. Скорее наоборот, именно неформальность позволяет спокойнее воспринимать ограничения. Намного проще запретить сюжетные аргументы или альтернативные истории, если вы чувствуете себя спокойно и уверенно в окружении дружелюбных коллег. И наоборот, представьте, что авторитарный начальник в напряженной атмосфере собрания запрещает вам сравнивать проект с другими случаями или требует отстаивать точку зрения, противоположную той, что вы только что высказали. Насколько искренне вы будете это делать? Так что неформальная и дружеская атмосфера не противоречит диалогу на заранее оговоренных условиях, а, наоборот, помогает его начать и успешно вести.

Техника 30: Развиваем культуру «Не молчи»

Другая проблема, которая намного острее в крупных компаниях, чем в мелких, заключается в том, что люди неохотно высказывают собственное мнение. Это касается не только самоцензуры, которую провоцирует групповое мышление. Во многих организациях сотрудники воздерживаются не только от выражения несогласия, сомнений или опасений, но также оставляют при себе идеи или предложения. Конечно, руководители всегда говорят, что поощряют сотрудников говорить, – но на практике высказаться часто сложнее, чем кажется.

Руководитель одной крупной европейской корпорации говорит, что для того, чтобы сотрудники чаще и свободнее высказывали свое мнение, он «поощряет и продвигает тех, кто осмеливается не соглашаться. Таким образом можно получить не только реальные идеи, но и показать остальным, что соглашательство не поможет в карьерном росте». Другой директор пришел в компанию, где, по его мнению, к начальству относились с преувеличенным уважением. Он тут же нанял бизнес-тренера для руководителей нескольких отделов и объявил: «Я хочу, чтобы вы научились говорить мне в лицо “Вы ошибаетесь”. Вежливо, разумеется, но быстро и ясно».

Эти два лидера разделяют убеждение, которое их третий коллега описал так: «Я надеюсь, что чаще оказываюсь прав, чем неправ. Но я могу ошибаться, и это случается. Важно, чтобы команда могла сразу сказать мне об этом». Возможность и готовность высказаться играет ключевую роль в таком подходе. Дать сотрудникам такую возможность и научить ею пользоваться часто бывает непросто.