Оливье Сибони - Думай и не ошибайся! Как избежать ловушек сознания

Техника 36: Признаем право на провал, а не на совершение ошибок

Последнее обязательное условие для выработки гибкости одновременно и самое важное: необходимо признавать право на неудачу.

Но следует подчеркнуть, что право на неудачу не равняется праву на ошибку. Один генеральный директор вспоминает, как все сотрудники удивились, когда он повысил руководителя подразделения, показавшего серьезные убытки. «Я лично принимал решение приобрести бизнес, в результате оказавшийся убыточным. Руководитель принял этот вызов и проявил себя с самой лучшей стороны. Не его вина, что рынок рухнул. И ему нечего стыдиться, наоборот, его работа – повод для гордости».

Как показывает этот пример, право на неудачу – вопрос честности и логики. Как мы уже обсуждали, если принимаются решения, связанные с определенной степенью риска, то провалы возможны, даже если никто не совершил ни одной ошибки. А вот право на ошибку – это совсем другое дело. Возможно, стоит простить человека, принявшего плохое решение, и дать ему второй шанс… а вот насчет третьего нужно уже задуматься.

Но факт остается фактом – страх неудачи многих буквально парализует. Пилотный проект из примера с розничной сетью стал жертвой искажений, поскольку отвечавшие за него менеджеры боялись, что в случае неудачи виновными будут они. Когда крупная корпорация не финансирует мелкие проекты, связанные с риском, это происходит потому, что руководители подразделений, отвечающие за такие проекты, боятся докладывать о неудачах. Это следствие неприятия потерь. Однако чрезвычайно трудно провести сколько-нибудь честный эксперимент, не приняв возможность провала. О какой гибкости может идти речь, когда вы оцепенели от страха?

Некоторые руководители осознают эту проблему и понимают, что личные сигналы и пример весьма важны в борьбе со страхом неудачи. Как говорит один директор: «Все эти речи из серии “больше рискуйте, действуйте смелее” бесполезны. Намного важнее, как ты реагируешь, когда сотрудник действительно рискнул, но этот риск не оправдался. Если он сделал все правильно, но это не сработало – вот когда нужно высказать свою позицию. Если сделать все возможное, чтобы он почувствовал, что его ценят, это заметят все вокруг».

Он же добавляет: «Если мы хотим, чтобы люди верили в свое право на удачу, нужно показать им наши собственные провалы». На ежегодных семинарах со своими сотрудниками этот директор всегда открыто делится историями о принятых им решениях, которые не привели к желаемому результату. Главная цель этих выступлений – показать, что он сам обычный человек, который тоже может столкнуться с неудачей. Простая идея, не так ли? Однако мало кто воплощает ее в жизнь.

Руководитель семейного бизнеса так описывает свою стратегию: «У нас диверсифицированная компания, и многие стратегические решения ситуативно обусловлены. Действовать только в соответствии с жестко предопределенной стратегией было бы весьма опасно. И я не променяю способность меняться или шанс использовать подвернувшуюся возможность на так называемое “стратегическое ви́дение”».

Такой отказ от формализованной стратегии может показаться парадоксальным: общепринято мнение, что генеральный директор должен определять стратегию компании. Однако многие дальновидные руководители крупных корпораций разделяют гибкий подход к стратегическому прогнозированию.

Техника 37: Применяем стратегию меткого снайпера

Возможно, вы слышали анекдот про техасского снайпера, который сначала несколько раз стреляет в дверь сарая, а потом рисует мишень вокруг того места, где больше всего дырок. Отличный способ показать свою меткость.

Часто эту шутку используют для иллюстрации логической ошибки – неверно определять цель после того, как результаты известны. Но в то же время это пример ценности гибкого подхода. Исполнительный директор крупной публичной компании сформулировал его следующим образом: «Когда мне говорят: “У вас такая продуманная и результативная стратегия!”, я обычно отвечаю: “Не хочется вас разочаровывать, но у меня вовсе нет никакой стратегии. Я просто принимаю хорошие решения, которые увеличивают прибыль акционеров, – и эти решения складываются в единое целое”».

Каких ловушек он пытается избежать? «Самые серьезные ошибки, – объясняет директор, – совершали руководители, у которых в голове был грандиозный замысел, и они были готовы покупать или продавать активы совершенно без оглядки на их текущую стоимость, лишь бы поскорее осуществить свою мечту». Иными словами, они начинали работу с того, что придумывали для акционеров и сотрудников убедительную историю создания прибыли. В результате эта история полностью завладевала ими и весьма скоро приводила к принятию плохих решений.

Директор из нашего примера, напротив, рассказывает историю только после того, как все уже действительно случилось. Как техасский снайпер, он рисует мишень, уже отстрелявшись. Но, конечно, он не палит во все стороны без разбору. Его стратегия отличается чрезвычайной гибкостью, но он сам четко придерживается цели – увеличение прибыли акционеров. И такая стратегическая гибкость возможна только в том случае, если глобальные цели и ви́дение долгосрочной перспективы предельно ясны.

Техника 38: Меняем свое мнение и гордимся, что можем это сделать

Гибкость стратегического подхода, которая свойственна таким руководителям, отражается и на их поведении в повседневной жизни. Они способны изменить свое мнение и гордятся этим, и вовсе не потому, что они диктаторы, которые навязывают каждую свою прихоть подчиненным. Наоборот, это признак и пример гибкого подхода.

Президент банка, которого я цитировал ранее, говорит: «Я приучил членов совета директоров к мысли, что могу поменять мнение. Не из пустой прихоти, конечно, но после обсуждения и на основе фактов». Или, как признавался другой руководитель: «Утром я могу думать так, узнать что-то новое днем и к вечеру поменять мнение».

А еще он с осторожностью добавляет: «Такую гибкость можно демонстрировать только перед людьми определенного уровня». Если директор выступает перед тысячами сотрудников, он должен доносить ясное и четкое сообщение, не меняя его каждый день. Но это момент, когда время для принятия решений прошло и нужно воплощать его в жизнь. А когда вы находитесь на этапе принятия решения, стимулируете диалог и пытаетесь получить разнообразные точки зрения, только лидер, готовый сам менять свое мнение, может побудить коллег сделать то же самое.

Венчурный инвестор Рэнди Комисар с энтузиазмом заявляет: «Я думаю, спокойное отношение к неопределенности и неоднозначности – чрезвычайно важное качество лидера. Обожаю, когда руководитель может поменять свое мнение под влиянием логической аргументации прямо в ходе совещания. Приятно видеть человека, готового признать, что решение непростое и его стоит перепроверить».