Оливье Сибони - Думай и не ошибайся! Как избежать ловушек сознания

Не замыкаться в своей собственной истории, сохранять необходимую гибкость, чтобы изменить сюжет или придумать альтернативный, – отличные средства борьбы со склонностью к подтверждению. Однако такими способностями могут похвастаться немногие. Тем важнее для руководителя показывать на личном примере, что можно менять свое мнение и стоит гордиться таким умением.

Примеры в этой книге показывают, что работа в команде чрезвычайно важна. Однако окончательное решение руководитель принимает единолично. Да, хороший лидер инициирует и поддерживает диалог, но в конце концов должен взять ответственность на себя. Он может и должен обращаться к коллегам, чтобы преодолеть влияние искажений, но когда приходит время принимать решение, он должен сделать это вне зависимости от успешности этого преодоления.

Когда и как принимать это финальное решение? Конечно, однозначного ответа на этот вопрос не существует. Но все же мы можем обратиться к нескольким полезным примерам.

Техника 39: Разделяем власть

Необычным, но весьма мощным способом действовать в такой ситуации может быть разделение власти. Когда не один, а двое руководителей (или больше) разделяют ответственность за принятие важного решения, снижается риск того, что искажения, влияющие на каждого из них, возьмут верх.

Так объясняет ситуацию один исполнительный директор: «У нас в компании два соучредителя, и мы полностью доверяем друг другу и отлично дополняем друг друга. Совместное принятие решений защищает нас от того, что чьи-то личные амбиции могут возобладать над разумом». А еще это защищает от интриг и соглашательства: «Никто не пытается угадать, что мы думаем на самом деле, чтобы принять точку зрения руководства. Все знают – в начале любого важного обсуждения мы обычно придерживаемся противоположных мнений!» Силу такого подхода подтверждает и эффективность многих компаний, где управление построено на разделении полномочий.

Техника 40: Создаем круг приближенных

Разделить полномочия зачастую сложно, а во многих организациях просто невозможно. В традиционной компании воспользоваться преимуществом концепции «одна голова хорошо, а две лучше» можно, организовав небольшой комитет по принятию важных решений, нечто вроде «круга приближенных». Многих руководители делают это в неформальном стиле. Но кое-где это закреплено в структуре.

Один из уже упоминавшихся в книге руководителей в дополнение к обычному исполнительному комитету организовал «стратегический комитет». Однако, к всеобщему удивлению, включил туда не руководителей своего уровня, а рядовых сотрудников различных подразделений. Такой выбор противоречит общепринятому принципу принятия стратегических решений: люди, которые будут претворять решение в жизнь, должны участвовать в его принятии.

В чем же тогда смысл именно такого состава комитета? Когда дело доходит до принятия решений о корпоративной стратегии, руководитель хочет полагаться на людей, которые лично не заинтересованы в том или ином варианте решения и мотивированы только общим успехом компании. Привлечение руководителей к принятию решений, влияющих на судьбу их же подразделений, приведет к стимуляции искажений личной заинтересованности, усилению инерции в распределении ресурсов и неоправданному оптимизму. Конечно, этих руководителей привлекают к подготовке аналитической части, но когда приходит время принимать решение, должно быть неважно, кто из них убедительнее рассказывает истории или громче стучит кулаком по столу.

И вот все совещания проведены, все факты проанализированы со всех возможных точек зрения, и вы остаетесь один на один с принятием решения. Тут нельзя не вспомнить древнюю как мир мудрость: утро вечера мудренее. Это практически единственный совет, который дали все без исключения руководители, с которыми я общался во время написания этой книги, – все они принимают решения утром.

Это касается и руководителей международных корпораций, и владельцев малого бизнеса. Только после сна (даже если он недолгий) они чувствуют, что у них есть четкое понимание того, что и как нужно делать. Один директор признался, что для принятия решения по любому нестандартному вопросу просыпается в пять утра. Другой утверждает, что только «здоровый сон» помогает ему привести мысли в порядок и утром быть готовым к принятию важных решений. Ночной отдых – самый простой способ взглянуть на вопрос со стороны и не принимать решение, будучи во власти эмоций.

Динамика принятия решений глубоко укоренилась в организациях, и ни одна из техник, влияющих на нее, не изменит компанию мгновенно. Однако одни техники помогут улучшить процессы принятия решений, а другие – начать менять корпоративную культуру. Динамика принятия решений в сочетании с техниками стимулирования диалога и разнообразия могут постепенно трансформировать весь процесс.

• Диалог и разнообразие не будут работать без гибкого подхода к динамике принятия решений( процесса и культуры принятия решенийв компании). В этом многим крупным корпорациям стоит поучиться у малого бизнеса.

• Создавайте неформальную атмосферу:дружеские личные отношения, культуру свободного высказывания, подбирайте правильные схемы мотивации.

• Гибко подходите к риску.

♦ Учитесь бесплатно: владелец компании, продающей предметы роскоши, нашел партнеров, с которыми смог разделить риски запуска собственных магазинов.

♦ Проводите настоящие эксперименты, а не «пилотные проекты», которые на самом деле ничего не доказывают.

♦ Анализируйте и провальные, и успешные проекты.

♦ Наращивайте вовлеченность постепенно, как инвесторы вклады в стартапы.

♦ Признавайте право на неудачу (но не путайте его с правом на постоянные ошибки).

• Совмещайте стратегическую дальновидность с гибкостью: сначала факты, потом история (действуйте, как техасский снайпер); не бойтесь менять свое мнение, если для этого есть веская причина.

• Во время принятия решения: разделите ответственность с партнером или с «кругом приближенных»; если решаете сами – «переспите» с решением и принимайте его утром на свежую голову.

Теперь вы знаете, какие ловушки подстерегают нас в процессе принятия решений. Понимаете, какие искажения к этому приводят, и можете разделить их на пять групп. Вы осознаете, что даже лучшее решение из всех возможных в данный момент все равно никогда не гарантирует успеха в нашем полном неопределенности мире, но верите в важность взаимодействия и выстраивания процессов принятия наилучших решений. И уже прикидываете, какие из перечисленных техник будете использовать для организации диалога, стимулирования разнообразия и продвижения гибкого подхода. Отлично! Вы готовы к созданию собственной архитектуры принятия решений.