Оливье Сибони - Думай и не ошибайся! Как избежать ловушек сознания

Награда будет достойной. Если каждая организация, чем бы она ни занималась, является фабрикой решений, а стратегические решения влияют на будущее организации, то повышение качества стратегических решений должно иметь очень большое значение. Более качественные решения могут дать конкурентное преимущество, да что там, стать единственным реальным конкурентным преимуществом. Что может быть полезнее для бизнеса, чем принимать решения лучше, чем конкуренты?

Вы можете возразить, что в наших рассуждениях мы проигнорировали важный фактор, влияющий на качество решений: людей, которые их принимают. И, да, конечно, от посредственных руководителей бесполезно ожидать великолепных решений! Так что есть соблазн сделать вывод, что найм и продвижение лучших профессионалов в своей области куда скорее приведут к желаемому результату, чем построение архитектуры принятия решений.

Но это очень близорукий взгляд на ситуацию. В организациях с лучшей архитектурой принятия решений повышается не только качество самих решений и достигаемых благодаря им результатов. Растет и профессионализм сотрудников.

Если это звучит нелогично, давайте начнем с самого начала – с того момента, когда отдел кадров начинает поиск талантов. Спросите любого выпускника экономического или инженерного факультета, и все скажут, что предпочли бы работать в компании, где их мнение будет учитываться во время принятия решений.

Миллениалы с большей охотой идут работать в небольшие стартапы, чем в корпорации из списка Fortune 500 [53] Fortune 500 – ежегодный рейтинг журнала Fortune , в который входят пятьсот крупнейших по размеру выручки мировых компаний. , и многие специалисты по трудоустройству считают это глобальным сдвигом в ценностях и сменой приоритетов у нового поколения. Нам нечем привлечь талантливую молодежь, эти дети не хотят иметь ничего общего с большим бизнесом.

В реальности же одна из причин, по которой молодые люди выбирают маленькие компании, заключается в их уверенности, что так они смогут внести более серьезный вклад в работу. Однако некоторые очень крупные корпорации смогли, несмотря на размеры, остаться весьма привлекательными для лучших выпускников бизнес-школ и университетов. Во многом это происходит благодаря корпоративной культуре, которая в этих компаниях основана на ценностях открытого диалога, настоящего разнообразия и гибкого подхода к принятию решений. «Принципы лидерства Amazon » предписывают сотрудникам компании «искать разнообразные точки зрения и работать над опровержением собственных убеждений», обязывают «в случае несогласия с решением вежливо его оспорить» и «не идти на компромиссы ради социальной сплоченности». Консультанты в McKinsey «должны выражать несогласие». В Google говорят: «мы открыто оспариваем идеи друг друга и ценим разнообразие в людях и идеях».

Несмотря на значительный размер, эти корпорации дают четкие обещания новым сотрудникам. Здесь твой голос будет услышан. Конечно, ты не будешь командовать всеми с первого дня работы. Но если ты прав, то твои идеи будут иметь значение. Ты никогда не будешь безымянным винтиком в бюрократической машине . И для самих компаний лучше, чтобы так оно и было – в наш век быстрого распространения информации и социальных сетей от пустых лозунгов мало толку. И если такие обещания выполняются, кадровый рынок тоже об этом знает. Организации со здоровой архитектурой принятия решений притягивают таланты как магнит.

Что же происходит после того, как этих молодых менеджеров наняли? Как мы обсудили в четырнадцатой главе, люди работают с большей отдачей, когда их точка зрения имеет значение. Они участвуют в диалоге и знают, что их услышали, а после принятия решения искренне следуют ему, даже если оно противоречит их первоначальному мнению. Когда противоречивые идеи воплощаются в новых продуктах, стратегиях и подходах, люди со значительно большим энтузиазмом выдвигают инновационные предложения. Когда процесс принятия решений гибок и позволяет постоянно корректировать курс, люди с большей готовностью идут на просчитанный риск и внимательнее относятся к оценке успеха. Продуманная архитектура принятия решений – надежный способ производить и накапливать тот неуловимый ресурс, за которым так пристально следят отделы кадров, – вовлеченность сотрудников.

Наконец, как решают, кто получит повышение, а кого нужно уволить? Далеко не всегда лучшим образом. Мы все видели примеры, когда премии и новые должности выдавали на основании результатов, которые больше зависели от случая, чем от таланта или профессионализма (тут можно вспомнить осьминога Пауля). И наоборот, вы наверняка встречали талантливых и трудолюбивых людей, которые вечно остаются на вторых ролях, просто потому что им так и не подвернулся случай показать, на что они способны. А новости бизнеса пестрят историям о новых руководителях, которые, как Рон Джонсон, создают себе репутацию непогрешимых гениев и начинают поднимать ставки выше и выше, пока не случается внезапный крах.

Такой подход – прямое следствие корпоративной культуры, в которой «важен только результат». Там, где результат или его отсутствие становится единственным мерилом правильности решения, где счастливую случайность принимают за свидетельство таланта и способности к верным суждениям, на вершине пирамиды оказываются далеко не лучшие – а просто самые везучие. А кроме того, этот подход приводит к тому, что во многих компаниях топ-менеджеры тратят массу сил и времени, чтобы произвести впечатление на акционеров, которые отвечают за продление контракта на следующий срок. Их цель: найти или создать обстоятельства, где их результаты, вероятно, будут впечатляющими. Важно быть профессионалом, но куда важнее оказаться в нужном месте в нужное время.

Решением этой проблемы снова становится здоровая архитектура принятия решений. В тех компаниях, где качество решения оценивается по его характеристикам, а не результату, с большей вероятностью выберут хороших руководителей. Если, как мы обсуждали в тринадцатой главе, хорошее решение – это решение, принятое с учетом всех нюансов и соблюдением правил, – и оно вовсе не обязательно приводит к оптимальному результату, тогда вознаграждать надо за рассудительность и ум, а не везение.

Вывод ясен: хорошие профессионалы, конечно, с большей вероятностью будут принимать качественные решения. Однако здоровая архитектура принятия решений позволит привлечь, мотивировать и продвинуть на руководящие позиции действительно лучших и талантливых.