Оливье Сибони - Думай и не ошибайся! Как избежать ловушек сознания

Если вы решились пройти путь по построению архитектуры принятия решений для своей команды или компании, есть смысл задуматься об изменении еще кое-чего: вас самих. А точнее вашего представления о себе и вашего образа как человека, принимающего решения.

Руководитель должен не только принимать решения, но и вдохновлять своими действиями подчиненных на воплощение этих решений в жизнь. Он должен быть лидером. Однако лидерство во многом опирается на восприятие окружающих – не бывает лидеров без последователей. А значит, если вы хотите быть лидером, другие должны верить в это.

Поскольку принятие решений совершенно справедливо рассматривается как неотъемлемая часть лидерства, то как именно человек принимает решения, сказывается на его восприятии как лидера. Поэтому, занимая руководящую должность, имеет смысл соответствовать ожиданиям других насчет того, как должен выглядеть «настоящий лидер» . Как говорится: «хочешь быть лидером, веди себя как лидер».

Но как именно? В основном на этот вопрос отвечают набором стереотипов. Как пишет Гари Клайн: «Массовое представление о надежном человеке сводится к образу, который Джон Уэйн создал в вестернах, когда быстро оценивал ситуацию и произносил: “Так, вот что мы сейчас сделаем” – и все беспрекословно за ним следовали». «Ковбойская» модель лидерства привела к тому, что руководителей выбирают преимущественно за богатый опыт и способность точно оценивать ситуацию – два аспекта, на которые они должны полагаться – по крайней мере, частично, – принимая решения. Такие лидеры должны излучать уверенность; никто не ожидает от них нерешительности и тщательного взвешивания всех «за» и «против» для каждого варианта развития событий. А когда решение принято, типичный лидер должен вести себя так, будто на сто процентов уверен в успехе: непоколебимый оптимизм заразителен и мотивирует остальных работать с полной отдачей.

Как мы подробно обсудили, такие стереотипы приводят к серьезным проблемам. Лидер, который будет соответствовать такому образу, с большой вероятностью угодит в худшие из ловушек. Корпоративный «Джон Уэйн» с гордостью полагается на свой опыт и интуицию, никогда не проявляет сомнений и не терпит критики, подавляет любое несогласие и поощряет групповое мышление, даже не подозревая об этом. А еще он прямо-таки излучает сверхуверенность в каждом своем движении.

Возможно, вы заметили, что многие техники, предлагаемые в книге, противоречат этому традиционному стереотипу лидерства. Вспомните, например, идею поощрения глубоких и противоречивых мнений или готовность передумать. Не похоже на бесстрашного ковбоя! В этом вся суть: если лидер, который соответствует стереотипическому представлению, и правда плохо принимает решения, то хорошие техники должны противоречить стереотипу.

До некоторой степени остроту этой проблемы можно сгладить, разведя фазы принятия решения и воплощения его в жизнь. «Спор плюс дедлайн, – говорит Эрик Шмидт, – в тот момент, когда решение принято, споры должны прекратиться». «Не соглашайтесь и выполняйте», – гласят «Принципы лидерства Amazon» : то есть спорьте во время принятия решений, но «с момента его принятия… работайте с полной отдачей над его воплощением» .

На бумаге все это выглядит довольно разумно. Однако на практике означает, что тот же самый человек, который бережно создает и направляет диалог, приветствует разнообразные точки зрения, думает об успехе в терминах вероятности, вдруг – как только решение принято – должен превратиться в излучающего оптимизм энтузиаста, которому чужды любые сомнения. Не так уж и просто, правда? Эти противоречия позволяют предположить, что в традиционном восприятии лидерства есть что-то в корне ошибочное.

Если нам нужно взаимодействие и выстроенный процесс, то мы не должны следовать устаревшим стереотипам. Как можно серьезно относиться к взаимодействию, если в глубине души продолжать верить, что настоящий лидер – одиночка, которому не нужна ничья помощь? Как нам вселить в сотрудников уважение к взаимодействию и регламенту, если мы считаем, что лучшие решения принимаются визионерами в момент озарения?

Вместо этого мы должны научиться ассоциировать лидерство с другими моделями поведения: теми, которые демонстрируют руководители, искренне ценящие взаимодействие и регламент и считающие своей ключевой задачей и обязанностью создание архитектуры принятия решений. Эти лидеры искренне верят, что в одиночку не смогут получить ответы на все вопросы. Они берут на себя ответственность за окончательное решение, но организуют процесс, в рамках которого команда находит наилучшее решение из возможных. И они знают, что даже самая лучшая и самая надежная стратегия не всегда приводит к желаемому, но это не уменьшает их стремления к этому результату. Такой настрой напоминает смесь чрезвычайного личного смирения и полной профессиональной решительности, которая, по мнению Джима Коллинза, изложенному в его книге «От хорошего к великому» [54] Коллинз Д. От хорошего к великому. Почему одни компании совершают прорыв, а другие нет. – МИФ, 2007. , свойственна руководителям «5-го уровня». Таких очень немного, но все же они встречаются.

Одно можно сказать с уверенностью: не пытайтесь подражать Джону Уэйну! Хороший руководитель должен расстаться с образом одинокого, героического, неизменно уверенного в себе ковбоя. Сейчас нам нужны более убедительные образцы для подражания. Нам нужны лидеры, у которых есть дальновидность, смелость и преданные последователи. Лидеры, которые принимают сложные решения и добиваются результатов, но при этом достаточно скромны, чтобы полагаться на суждения команды. Им должно хватать смелости и последовательности, чтобы довериться процессу принятия решений, который они сами же и внедрили, даже в тех случаях, когда интуиция требует прямо противоположного.

Вспомните в «Одиссее» Гомера эпизод с сиренами. Одиссей осознавал собственные ограничения: он не рассчитывал, что сможет противостоять очарованию песни сирен, которая привела бесчисленных моряков к смерти. Приказывая спутникам привязать себя к мачте и отдавая свою жизнь в их руки, он показывает, насколько сильно верит команде. А когда велит им заткнуть уши воском, то лишает себе возможности поменять свой приказ. Это и есть построение архитектуры принятия решений, и Одиссей верит, что этот процесс приведет к наилучшему возможному результату.

В архитектуре решений Одиссея нет места инстинктам и интуиции. И мы не презираем его за это. Как и Одиссей, мы хотим избежать ужасных ошибок, которые коренятся во влиянии когнитивных искажений. Если мы научимся действовать, как Одиссей, и забудем про Джона Уэйна, то окажемся на верном пути к отличным решениям.