Владимир Герасичев - Контекст жизни. Как научиться управлять привычками, которые управляют нами

Ей задавали много вопросов. Кроме нейтральных и общих были и очень личные, например какие отношения были с коллегами на предыдущей работе, изменяла ли она мужу, бьет ли детей, обманывала ли мать. С каждым таким вопросом возмущение кандидатки росло. Она пришла на эту «процедуру» совершенно спокойной и уверенной в себе, но теперь начала нервничать. На вопросе «Доводилось ли вам воровать?» она сломалась. Сначала ответила отрицательно, потом вспомнила, что давным-давно на первом месте работы брала пачку бумаги, чтобы распечатать свою диссертацию. В итоге, совершенно растерявшись, она ответила «да». Работу в компании она не получила, но ей уже и не хотелось там работать.

Пятое правило управления привычкой к контролю звучит так:

5

Оставляйте другим людям пространство, не удушайте их бесконечным контролем. Риск испортить отношения из-за контроля очень высок, дело того точно не стоит!

Постоянный плотный контроль провоцирует людей на игру, которую можно охарактеризовать как «поймай меня, если сможешь». Когда мы контролируем людей, мы не просто не доверяем им, но и своими руками ослабляем их способность к самоконтролю, а значит, и к ответственности. Это одинаково верно и для бизнеса, и для семьи.

В предыдущей главе мы рассказывали о директоре завода, который нанял креативную команду для работы над брендбуком и пытался контролировать их по часам. К сожалению, это не редкость. Такая же история случилась с разработчиком игр, решившим поставить под контроль время работы своей команды. Он хотел избежать авралов, доделок после срока и долгого исправления багов. Благая цель – никуда не годные средства. Ушлые айтишники сочли делом чести обдурить его. Они создали эмулятор, показывавший бурную активность в течение девяти-десяти часов в сутки. Разработчик долгое время пребывал в блаженной уверенности, что ему удалось прищучить «этих лентяев». Подозрения зашевелились в нем, когда он случайно застал одного из них врасплох в совершенно нерабочей обстановке. Эмулятор в это время показывал, что его подчиненный трудится… Заметим, мы ничего не сказали о том, хорошо ли работали айтишники, но неоспоримо то, что они обманывали своего работодателя. Не проще ли было бы снять ежедневный контроль и попытаться справиться с авралами как-то иначе?

Дети-подростки, если родители контролируют их и не доверяют им жить своим умом, также начинают развивать недюжинные способности к увиливанию из-под контроля. Девушка, которой запретили косметику, красится в лифте и школьном туалете. Парень, который не хочет, чтобы узнали о его курении, моет голову в раздевалке спортзала (убирая запах с волос) и сразу по приходе домой сует все вещи в стирку. Они как бы хотят сказать: «Вы все равно нас не переиграете, мы будем делать то, что хотим!» Срабатывает только откровенный разговор, в котором надо обязательно выслушать аргументы подростка, прежде чем приводить свои. А прямолинейный контроль не работает никогда. Вспомните, работает ли он с вами? Что мы сами чувствуем, когда нас пытаются проконтролировать, не принимая в расчет наши желания? Нравится ли нам видеть недоверие к себе?

Контроль – простой, но далеко не универсальный метод. Замещая контролем обучение персонала, наличие понятных должностных инструкций и человеческие отношения, мы оправдываем нехваткой времени свою душевную (да и рабочую) лень.

Нам нравится, как работает с контролем «ВкусВилл». На бизнес-форуме в Барнауле руководитель проектов рассказал о двух ценностях компании: свежесть и доверие. История про доверие потрясла присутствующих: товар привозят по ночам, когда нет пробок, водитель своими ключами открывает магазин, оставляет товар и уезжает. То есть никто не проверяет, не пересчитывает, не фиксирует. Утром приходят продавцы и раскладывают товар. Слушатели были в шоке: неужели люди не воруют? «Такое случалось, – сказал спикер. – Даже дважды». Экспедиторы украли деньги, были написаны заявления в полицию. Но убыток от этих случаев был намного меньше, чем расходы на контроль, который позволил бы этого убытка избежать.

Сформулируем шестое правило:

6

Не пытайтесь контролировать то, что не можете проконтролировать до конца. Это неэффективно и приводит только к увиливанию и вечной игре в «поймай меня, если сможешь». Ищите другие методы – и на работе, и в отношениях с близкими.

Одно из самых незаметных и неприятных следствий постоянного контроля – снижение креативности и гибкости. Причем как у того, кто контролирует, так и у тех, кто находится под прессом контроля. Если вы держите под гиперконтролем самого себя – сказанное верно вдвойне.

Здесь применимо то, что мы говорили в прошлой главе о рисках: мы можем измерить риски прямые, сиюминутные, но трудно поддаются учету риски упущенных возможностей. Также мы можем измерить убыток, который повлекло какое-либо упущение, но крайне сложно измерить выгоду, упущенную из-за применения лишних контролирующих процедур. Насколько велики наши избыточные затраты на контроль? А дополнительные возможности, которые мы не увидели из-за того, что замещаем контролем спонтанность и интуицию в принятии решений?

В начале 1990-х сотрудники толпами покидали загибающееся конструкторское бюро при военном заводе. Иван, инженер-физик, который занимался побочной для завода «мирной» разработкой, связанной с анализом состава вещества, тоже собирался уходить: другие его коллеги бросились зарабатывать деньги челноками и грузчиками. Когда начальник лаборатории позвал их в свою фирму, организованную на базе завода, откликнулся только Иван. Он спросил начальника, есть ли какие-то шансы на успех, ведь «оборонка» разваливается и совершенно неизвестно, что будет со страной дальше. Начальник ответил, что и сам не знает, сможет ли построить бизнес, но считает, что разработка перспективная, так как в мире других таких методик нет и они будут первыми. Иван согласился к нему присоединиться.

Однако им долго не удавалось найти инвесторов: дело было слишком сложное. «Вы тут все физики, я в этом ничего не понимаю, – заявил один из них. – А как я вас контролировать буду? Я уж лучше вложусь во что-то попроще».

В конце концов инвестор нашелся. Он тоже не был физиком и не мог проконтролировать проект до конца, но хорошо понял разъяснения Ивана и его бывшего начальника об уникальности разработки. Почти сразу фирма стала принимать международные заказы и отлично живет в своей наукоемкой нише до сего дня.

Если бы люди принимали только те решения, которые можно строго рационально обосновать и проконтролировать, мы бы никогда не услышали о бизнесах с эффективностью 600 %, о сумасшедших стартапах, о творческих удачах и неожиданных выходах из самых неприглядных положений.