Кира Захарова - Менеджмент на скорость

Беда лишь в том, что мы не всегда знаем, что такое объективность. Точнее, не всегда умеем ее отыскивать в потоке собственных фантомов. Что реально – а что мы себе надумали? Достаточно ли мне информации для объективности – или я снова принимаю решения, исходя из личных предпочтений?

Плохая новость – объективная реальность в основном не соответствует нашим ожиданиям. И еще одна плохая новость – мы часто это не осознаем. Мы ищем те факты, которые подтверждают наши убеждения, мы выбираем «подходящие» интерпретации, фильтруем воспоминания. Мы утверждаем, что хотим знать правду, но на самом деле мы хотим, чтобы нас убедили в нашей правоте. Мы слишком самоуверенны, рассчитываем на интуицию, не любим совершать усилия и готовы принять наиболее правдоподобный ответ за правильный.

Каждый день мы много раз стоим перед выбором: принять объективную реальность или же остаться в своем уютном мире иллюзий. И всякий раз у нас есть выбор, который определяет наше дальнейшее развитие. Сталкиваясь с реальностью, мы можем:

• Принять вызов и действовать.

• Увидеть препятствия и обойти их.

• Принять ограничения и отказаться от цели (тогда, когда она не оправдывает средств).

• Остаться во власти заблуждений и иллюзий.

ИСТОРИЯ О ТОМ, КАК Я ДОВЕРИЛАСЬ УСЛОВНОМУ НИКОЛАЮ

Признаюсь, я часто переоцениваю людей. К сожалению, в моей копилке сотни потерянных часов, десятки проектов, которые приходилось дорабатывать или переделывать, миллиарды нервных клеток. Я все еще учусь на своих ошибках.

Сложный строительный проект в действующем отеле. Делать нужно быстро. Руководителем проекта назначаю активного молодого менеджера (назовем его Николай). Я верю в свое решение. Во-первых, потому что оно мое; во-вторых, потому что выбор небольшой – делать самой или верить в успех. Получаю график проекта на утверждение. Обращаю внимание на сроки и результаты – они соответствуют моим ожиданиям. В то же время вижу нестыковки, пробелы в задачах – в этом месте надо начинать волноваться, но я нахожу объяснение: «Николай учтет эту задачу на следующей стадии, наверняка он это предусмотрел…» Проходит неделя, проект не двигается. Я по-прежнему верю в Николая и предпочитаю правде красивые отчеты, соответствующие моим ожиданиям. Еще через несколько дней Николай пишет большое письмо, полное сомнений. Но я не отчаиваюсь, делаю все, чтобы подбодрить и вдохновить его. Вдохновленный Николай тратит на безуспешные попытки еще три дня и приходит с повинной: «не смог, не справился». Приходится подключаться к проекту и доводить его до результата. Потеряно время, пришлось заплатить за скорость и привлеченных специалистов.

Огромная разница между доверием и управленческой слепотой. Доверие работает только тогда, когда руководитель готов видеть правду, а не принимать желаемое за действительное. Я могла доверять Николаю и в то же время видеть пробелы в компетенциях, слабые стороны в планировании, могла, в конце концов, задать вопрос и проверить процесс. Но я предпочла обращать внимание только на те факты, которые подтверждали мое решение.

Мозг как «ловушечная»

Подтверждение предвзятости, пожалуй, самая большая проблема в бизнесе: в эту ловушку попадаются даже умудренные опытом люди.

Они собирают данные, им даже в голову не приходит, что те могут быть необъективными.

Наше мышление – мастер ловушек и лабиринтов из иллюзий. Их десятки. Расскажу о нескольких (и мы еще раз коснемся этой темы в главе о критическом мышлении).

1. Предвзятость подтверждения.

Наш мозг отфильтровывает информацию, непосредственно связанную с каким-то недавно пережитым событием. Мы испытываем симпатию к людям, которые думают, как мы, к решениям, которые соответствуют нашим ожиданиям, обращаем внимание на интересующие нас факты. Человек уделяет на 36 процентов больше времени той информации, которая соответствует его точке зрения.

2. Эффект подстановки.

Если не получается быстро ответить на сложный вопрос, мы подыскиваем ответ на более легкий вопрос схожего характера и отвечаем на него. Например, отвечая на вопрос о проблемах образования, мы в первую очередь вспомним о своих детях и своем окружении.

3. Стремление сохранить статус-кво.

Вариант, который предполагает минимум изменений, кажется нам более эффективным.

4. Стремление подчинить случайности.

Нам всегда кажется, что в следующий раз повезет, что молния не ударит дважды, что мы не наступим на те же грабли. Следствие – халатные решения, высокие риски и потери. На самом деле случайности остаются случайными. Даже если десять раз подряд выпал орел, это не значит, что на одиннадцатый вероятность выпадения решки станет выше. Интересный кейс у компании Apple. В первых плеерах iPod была функция случайного выбора песен. В результате потребители стали сомневаться в произвольности выбора и жаловаться на то, что песни повторяются несколько раз. Итог – Apple сделала случайный алгоритм неслучайным, и все остались довольны. Так проще воспринимать реальность. Она становится удобней, потому что соответствует нашим представлениям.

5. Эффект привязки.

Мы бессознательно учитываем предшествующую информацию, понимаем, в какую сторону необходимо направить решение, и даже находим аргументы, но при этом не знаем точного решения. Так, например, мы всегда попадаем под влияние завышенной цены. Одна и та же услуга будет казаться качественнее, если на нее заявлена более высокая цена.

6. Эффект узких рамок.

Мы делаем выбор между ограниченным набором вариантов, игнорируя другие возможности. Мы смотрим только туда, где комфортно и понятно. Пол Натт, профессор университета Огайо, провел масштабный эксперимент, – изучил процесс принятия важных решений в крупных и авторитетных компаниях. Удивительно, что только в 29 процентах случаев при принятии решений рассматривалось более одной альтернативы.

7. Эффект доступности.

Если информация воспринимается легко и быстро, мы верим ей. А еще нас легче убедить, когда мы в хорошем настроении.

8. Эффект владения.

Человеку свойственно дороже оценивать вещи, уже принадлежащие ему. Например, страстный фанат футбола покупает билет на матч за 1000 рублей. Максимальная цена, которую он был бы готов запалить за этот же билет, – не более 3000 рублей. Но если после покупки билета болельщику предложат продать его за 20 000 рублей, он с большой долей вероятности откажется. Экономист Ричард Талер и психолог Даниель Канеман описали этот эффект еще в 1970-х годах.

9. Ошибка планирования.

Мы считаем, что на выполнение любого задания потребуется меньше времени и ресурсов, чем это окажется на самом деле. Эффект подтверждается многочисленными исследованиями. Так, 37 студентам-психологам предложили оценить количество времени, необходимого, чтобы закончить дипломные работы. Средняя оценка составила 33,9 дня, тогда как реальное среднее время оказалось равным 55,5 дня. В итоге лишь около 30 процентов учащихся оценили свои способности объективно. Отличная иллюстрация этой «ловушки» – Сиднейский оперный театр. Его строительство должны были завершить в 1963 году, но открыли спустя десять лет, а стоимость проекта выросла в 14,5 раза.