Станислав Логунов - Путь самурая 2.0. Бережливое мышление

Лидерские качества – эта черта не является необходимой для рядового сотрудника, но позволяет привлекать поддержку окружающих к оригинальным идеям, к тому же, как мы помним, в Toyota принято готовить лидеров внутри коллектива. Поощряется инициативность – умение предпринимать самостоятельные шаги для достижения поставленных целей, в то же время не выходя за пределы своих полномочий. Плюсом будет опыт работы, необязательно идентичной той, которой соискатель собирается заниматься на новом месте, но аналогичной по своим принципам.

Немаловажна адаптивность – учитывая настрой Toyota на постоянное совершенствование, следует быть готовыми к изменениям. Совсем не помешает умение решать проблемы – сотрудник должен не только видеть трудности, но и предлагать пути их устранения. Важна скорость работы – в Toyota она определяется путем моделирования ситуаций. И, конечно, необходима коммуникабельность – сотрудник фирмы должен уметь излагать свои мысли и понимать сказанное другими.

Собеседование в Toyota проводит большая группа, включающая в себя представителей отдела кадров и подразделения, заинтересованного в найме этого специалиста.

В ходе беседы не используются стандартные схемы вопросов и ответов, типичные для разговора при приеме на работу. Претендентов просят отвечать на вопросы расширенно, с описанием конкретных ситуаций, с которыми им приходилось сталкиваться. Причем требуется не личное восприятие событий, а последовательное описание действий. Важно понимать, как человек действует в тех или иных обстоятельствах.

Принятый на работу сотрудник проходит через установленные процедуры. Так, первые две недели новичок ни разу не появляется на рабочем месте – его обучают принятой на фирме производственной системе, философии компании и ее политике. Затем начинается режим тренировки, при которой доля рабочего времени постепенно увеличивается до полного дня. И только потом начинающего работника направляют в его рабочую группу, процесс включения в которую строго регламентирован и происходит буквально по контрольному листку.

Здесь важно отметить, что следствием такого тщательного подбора сотрудников является осознание компанией ценности своих работников. В 1948 году Toyota оказалась на грани банкротства, и даже после введения жесткой экономии и урезания зарплат осталась необходимость уволить 1600 сотрудников. Это спровоцировало забастовку рабочих. И основатель компании, Кийтиро Тойода, в соответствии с философией Toyota, взял ответственность на себя и ушел с поста президента. Его поступок помог успокоить волнения, но фирма приняла твердое решение не допускать повторения подобной ситуации. Учитывая огромные затраты компании на подготовку и образование сотрудников, сегодня увольнение рабочих привело бы и к значительным убыткам, тем более что при неравномерном спросе на автомобили их услуги могут в любой момент потребоваться снова, что повлечет новые траты. Поэтому при возникновении необходимости уменьшить штат это происходит за счет сокращения аутсорсинга или временных сотрудников и переподготовки постоянных служащих компании для работы на образовавшихся местах.

Если человек не готов учиться новому – он превращается в балласт, а балласт при угрозе кораблю уходит за борт первым. Но это всегда собственный выбор работника – заставить учиться и развиваться взрослого человека не может никто. Неспособность работать на новых станках или пользоваться новой программой говорит о несоответствии сотрудника занимаемой должности. И если он не воспользовался возможностью научиться и соответствовать – кто в этом виноват, кроме него?

Производство Toyota принято называть бережливым, хотя правильнее было бы использовать определение «эффективное».

Существуют определенные риски, которые нужно учитывать, принимая решение о превращении своей компании в бережливую.

Например, не стоит пытаться сделать бережливой всю фирму сразу, следует выбрать один законченный производственный процесс и обкатать новые подходы на нем.

Во-первых, начальные этапы внедрения бережливого производства являются прежде всего учебой. Отвлекать на обучение сразу весь персонал было бы неразумно. Тем более что лучше сначала добиться ожидаемого эффекта на отдельном этапе, состоящем из повторяющихся операций, а уже потом, убедившись в результативности метода, заниматься его распространением.

Во-вторых, есть риск недостаточности имеющихся человеческих ресурсов, готовых обеспечивать бережливое производство.

В-третьих, важно начать с процессов, создающих добавочную стоимость – вспомогательные процессы нуждаются во внедрении бережливости в значительно меньшей степени.

В-четвертых, существует опасность превращения бережливого производства в моду, что, естественно, обернется массовостью в сочетании с поверхностным подходом. Ну а склонять партнеров, смежников и поставщиков к введению бережливого производства, не внедрив его у себя, означает лишь выставить себя на посмешище.

Поэтому Лайкер и Майер призывают к терпению. Только постепенное, поэтапное введение бережливого производства ведет к успеху. Следует очертить круг и, стоя в нем и часами наблюдая, пытаться определить проблемы и найти решение. Требуется понимание цели на уровне философии.

После успешного внедрения бережливого производства на одном участке следует распространить опыт и на другие подразделения. Это будет происходить намного проще. Руководители уже убедились в успешности идеи и на втором проекте станут поддерживать его гораздо активнее. Внутренние тренеры, обучающие бережливому производству, приобрели необходимый опыт. Узнав об успешном проекте, сотрудники других подразделений будут пытаться его повторить. И некоторых участников пилотного проекта можно перевести на другие циклы в качестве носителей новой культуры производства.

Для того чтобы сотрудники предприятия отдавали все свои силы созданию бережливого производства, перед ними должны стоять конкретные цели, к которым бы они стремились. Эти цели индивидуальны для каждой компании, но они должны быть конкретными, измеримыми, ориентированными на действие, реалистичными и основанными на временны́ х показателях. Люди должны понимать, что именно, в каком количестве и за какое время они должны сделать.

Профессор Адлер неоднократно высказывал мнение, что измеримые цели с заданными временны́ми рамками не характерны для «настоящей» Toyota и были привнесены в книгу западными авторами, но в таком случае в этом вопросе мне явно ближе именно западный подход. Хотя я не исключаю, что со временем мои взгляды на этот вопрос изменятся.