Станислав Логунов - Путь самурая 2.0. Бережливое мышление

Принцип № 11: уважать своих партнеров и поставщиков, помогать им добиваться должного уровня. Toyota очень большое внимание уделяет обучению сотрудников смежных предприятий, чтобы их продукция соответствовала требованиям, предъявляемым корпорацией к собственной работе.

Так, в идеале, должно поступать большинство предприятий с постоянной партнерской сетью, но это предполагает высокий уровень интеграции. Однако требовать от партнеров постоянно высокого качества – необходимо.

Принцип № 12, и, по моему мнению, один из главных: чтобы действительно понять, нужно идти и смотреть самому. Я следовал этому правилу всю жизнь. На Toyota директора не стесняются залезать по локоть в поддоны с маслом – и поэтому они точно знают, как работает их сборочный цех.

В книге приведен пример реализации этого принципа. При разработке модели, ориентированной на Америку, главный конструктор машины объехал все 50 штатов, а также Канаду и Мексику. Результатом стало огромное количество модификаций, которые не пришли бы в голову инженеру, находящемуся в Японии, – вплоть до количества держателей для чашек.

Точно так же и на стройке: пока ты не обошел (а иногда и не проплыл по грязи) весь объект, не осмотрел его своими глазами – ты зависишь от чужого суждения и собственной предвзятости.

Принцип № 13: принимая решение, не спеши, рассмотри все возможности, а решив – действуй быстро. Процесс принятия решения на Toyota автор представляет в виде пяти действий: понять, что происходит; выявить причины происходящего путем последовательного уточнения; рассмотреть все альтернативы; через всестороннее обсуждение добиться единства мнений членов команды; при этом использовать наиболее эффективные инструменты коммуникации (существует правило: предоставлять все отчеты наглядно в формате А3).

И наконец, принцип № 14. Необходимо стать обучающейся компанией – через самоанализ и постоянное совершенствование. При этом автор рекомендует применять уже известный нам «Цикл Деминга». Это замкнутый цикл, поскольку проблемы будут возникать всегда, и только непрерывное движение по кругу позволит постоянно улучшать результат деятельности.

И, конечно, нельзя забывать об обучении персонала. Не нужно воспринимать повышение квалификации как скучную необходимость для прохождения проверок СРО. Обучение сотрудников – не потеря рабочего времени, а инвестиции в будущее.

Джеффри Лайкер подробно, на примерах анализирует все принципы «Дао Toyota» и в отдельном разделе предлагает варианты их использования для предприятий с иной специализацией. Книга может оказаться полезной руководителям и специалистам любого уровня, каждый найдет в ней что-то важное для себя!

Оригинальное название:The Toyota Way Fieldbook: A Practical Guide for Implementing Toyota’s 4Ps

Год первого издания:2005

Достоинства:Описание внедрения принципов Toyota на западных предприятиях

Недостатки:Книга, усложненная без необходимости, неудобочитаемая

Издатель на русском языке:«Альпина паблишер»

Время прочтения:8-16 часов

Уровень:Экспертный

Оценка:8/10

«Практика дао Toyota. Руководство по внедрению принципов менеджмента Toyota» была написана автором «Дао Toyota», профессором Джеффри Лайкером, в соавторстве с Дэвидом Майером, знакомым с методами Toyota по собственному опыту работы на заводе в США.

Она вышла в 2005 году как книга-спутник к собственно «Дао…», расширяя и углубляя идеи первой книги. К этому времени многие фирмы стали отправлять своих сотрудников на семинары по производству в стиле Toyota, но эффект оказался значительно меньше, чем ожидали руководители. Поэтому и возникла необходимость в простом и понятном учебнике для профессионалов по включению методов «Дао Toyota» в компании западного типа.

«Практика дао Toyota» – работа очень актуальная, но при этом весьма обширная. Поэтому в небольшом обзоре я коснусь только нескольких поднятых в ней тем, связанных с человеческим фактором, качествами лидеров и рядовых сотрудников.

Первое качество, необходимое лидеру, – собственно желание быть лидером. Это кажется очевидным, но стремление оказаться на руководящей должности и готовность вести за собой людей, вдохновлять их на новые свершения – совершенно разные вещи. И оба эти желания, по мнению авторов, должны быть присущи любому лидеру Toyota.

Второе качество – профессиональная квалификация. И речь идет не о профессионализме менеджера, но о детальном знании работы, которой этот менеджер руководит.

Лидер должен владеть технической стороной вопроса – от применяемых материалов до станков и процессов производства. Без этого знания руководителю будет трудно обеспечивать выполнение производственных стандартов.

Третье качество – интегрированность в компанию, знание ее политики и принятых процедур, планов на будущее, взаимосвязей внутри организации. Именно лидеры должны осуществлять донесение изменений в политике предприятия до сотрудников и контролировать ее соблюдение.

Четвертое – предрасположенность к анализу. Лидер должен постоянно заниматься совершенствованием работы на вверенном ему участке, причем не только самостоятельно, но и используя таланты подчиненных.

Пятое – способность руководить. Лидер обязан уметь формулировать стоящие перед компанией проблемы и нацеливать сотрудников на их решение, планировать работу и обучение специалистов.

Шестое необходимое качество – способность обучать других. Без этого руководитель не сможет передать свои знания подчиненным, а без передачи навыков невозможно дальнейшее развитие предприятия.

Процесс отбора сотрудников на Toyota весьма сложен и продолжителен по времени. Но Toyota нужны только «правильные» работники. Многоуровневый отсев позволяет всесторонне оценить способности соискателей. Все начинается с обработки резюме и проверки претендентов на профпригодность. Важно отметить, что Toyota не ищет готовых специалистов, полагая, что их придется долго и трудно переучивать. Под профпригодностью надо понимать способность человека выполнять работу, а не его умения и навыки. Затем происходит моделирование реального производства в течение полного рабочего дня (если это технически осуществимо) и собеседование.

В ходе этих процессов выявляются считающиеся на Toyota ключевыми способности потенциальных сотрудников. Ценится соответствие персональной мотивации человека и требований, предъявляемых к должности, которую он планирует занять. Нужно быть готовыми работать в команде – не тянуть одеяло на себя, а принимать и оказывать помощь.