Станислав Логунов - Путь самурая 2.0. Бережливое мышление

Если использовать молодых специалистов в качестве курьеров вместо того, чтобы их обучать, они быстро найдут себе другую работу. А опытные сотрудники зачастую лучше начальников знают, как выполнить работу, но не всегда заинтересованы в том, чтобы это показывать, особенно если в компании принято общение в формате «я начальник – ты дурак».

8. ЛИШНЯЯ ОБРАБОТКА

Процесс совершенствования – бесконечен. Именно поэтому абсолютное совершенство недостижимо и стремиться к нему… не нужно! При работе требуется достигать ровно того уровня качества, которое необходимо клиенту и за которое он согласен платить. Закладывать избыточную мощность или надежность – контрпродуктивно, компания будет это делать за свой счет. К лишней обработке относятся также ненужные согласования документов, а также вовлечение в процесс специалистов, чье участие не требуется, – например, их приглашение на производственные совещания.

Лишняя обработка обычно является следствием перфекционизма. Зачастую это качество воспринимается как положительное, но в своих крайних проявлениях оно неизбежно приводит к потерям. Перфекционисты – очень ценные работники, но рядом с ними должен быть кто-то, кто сможет вовремя прекратить процесс создания идеального продукта, когда он превращается в самоцель.

9. НЕНУЖНЫЕ ПОТРЕБИТЕЛЮ ПРОДУКТЫ

Не имеющие клиента продукты наносят тем больший убыток, чем позже они замечены. Их разработка сама по себе потеря, но, если начать их производить, потеря увеличится многократно, и это будет продолжаться, пока от таких продуктов не откажутся. Даже если разработчик полностью уверен, что рынок трепещет в ожидании зубной щетки, совмещенной с отверткой, стоит провести небольшое исследование перед запуском даже пробной партии.

Совсем недавно крупная компания-застройщик на полном серьезе обсуждала возможность делать квартиры-студии с двумя санузлами. Учитывая, что у покупателей этого сегмента каждый метр на счету, от этой идеи вовремя отказались.

Исходя из собственного опыта управления, я хочу предложить десятый вид потерь. В наших условиях этот вид наиболее опасен, и по справедливости он должен считаться первым. Речь идет о кадровых ошибках, когда руководители оказываются не на своем месте. В Toyota эту потерю вообще не рассматривают, поскольку исходят из того, что на предприятии, в котором внедрена система бережливого производства, подобное невозможно. К сожалению, российская практика показывает, что у нас такое явление встречается регулярно.

Чаще всего это происходит, когда сотрудника повышают выше предела его возможностей. Руководителям свойственно думать, что толковый специалист может стать начальником отдела, хороший начальник отдела – возглавить управление… До определенных пор так и происходит. Но, если не учитывать личных особенностей людей, в какой-то момент хороший сотрудник легко может оказаться на должности, которую не способен исполнять. И плохо от этого будет всем – и сотруднику, и назначившему его руководителю, и компании в целом.

Другая причина подобного развития событий – непотизм. «Родные человечки» по обыденной, бытовой логике должны работать лучше, эффективнее, быть более преданными, стремиться оправдать возложенные на них надежды. Увы, чаще всего это оказывается не так. Родственные узы никак не связаны с наличием необходимых компетенций.

Если некомпетентный, не соответствующий занимаемой должности человек сумел остаться незамеченным на длительное время, он закрепляется и начинает умножать ошибки. Сначала убытки сводятся к затратам на содержание этого сотрудника, снижению производительности его подразделения и недополученной прибыли, которую руководство ожидает, думая, что работник приносит пользу. Но в какой-то момент даже до самого недалекого человека начинает доходить, что пользы он не приносит, – и в действие вступает известная поговорка «Опаснее дурака только дурак с инициативой».

Чтобы защититься, «кадровые ошибки» разворачивают ИБД (имитацию бурной деятельности), вовлекая в нее подчиненных и работников смежных подразделений. И так как пустую суету поднимает начальник, пусть даже и небольшой, то младшим по должности трудно ему отказывать. Теперь уже целый ряд подразделений начинает приносить потери, выполняя бесполезную работу, увеличивая количество процессов, теряя производительность и уважение к менеджменту компании. Хуже того, в бесполезную (а значит – вредную) деятельность могут быть вовлечены и руководители организации.

Зачастую имитация активной работы происходит настолько «качественно», что ее действительно трудно вовремя заметить. Обнаружив у себя в штате генератора ошибок и убедившись в правоте подозрений на его счет, от вредителя надо немедленно избавляться. Хотя, по словам профессора Адлера, в Японии говорят: «Нет плохих сотрудников, но есть плохие менеджеры», это не значит, что компании нужно заниматься перевоспитанием людей, не желающих приносить пользу. В то же время подобные ситуации сигнализируют о недостатках в системе подбора персонала. Во избежание повторного возникновения десятой потери необходимо разработать и внедрить предохранительный механизм, исключающий такую возможность.

В России кадровые ошибки встречаются очень часто. Поэтому, прежде чем браться за устранение девяти классических потерь, устраните десятую! И начинать искать ее следует с себя.

«Производственная система «Тойоты» – одна из книг, с которых стоит начинать знакомство с этой системой. Она написана практиком, а потому свободна от излишнего «занаучивания». Все основные понятия и термины системы вводятся на хорошо понятных примерах из личного опыта автора и прекрасно запоминаются.

Лаконичная и при этом очень насыщенная, «Производственная система…» сочетает в себе исторический очерк, мемуары и изложение базовых принципов бережливого производства от человека, который эти принципы сформулировал.

Не все, что писал Тайити Оно сорок лет назад, выдержало испытание временем. Его представления о потенциально деструктивной роли компьютеров сегодня выглядят странно. Но даже в этом, если задуматься, Оно следовал логике своей системы. Он видел в скорости работы компьютеров угрозу перепроизводства, и человечество только подтвердило его правоту, решив проблему его же методом – через увеличение своей производительности.

Хотя эту часть книги стоит прочесть всем, кто заинтересовался бережливым производством, в первую очередь она предназначена для собственников компаний и генеральных директоров. Вполне возможно, вам придется перечитать ее несколько раз, прежде чем вы примете осмысленное решение, внедрять или нет у себя в компании (или государственном учреждении) TPS или, что мне кажется более правильным в наших условиях, отдельные ее элементы. Это решение должно быть полностью осознанным, потому что первое время вам будет не просто тяжело, а очень тяжело.