Станислав Логунов - Путь самурая 2.0. Бережливое мышление

1. Всегда исполняй свои обязанности – тем самым ты будешь приносить пользу компании и всему обществу.

2. Работай усердно и творчески, старайся опережать свое время.

3. Будь практичным, избегай небрежности.

4. Поддерживай на работе теплую товарищескую атмосферу.

5. Уважай других и будь благодарным.

А в целом современная философия Toyota сформировалась после Второй мировой войны, в период демилитаризации, когда фактически страной управляла Американская оккупационная армия генерала Макартура. Именно в это время создавалась Япония, которую мы знаем сегодня. Монструозные военно-промышленные монополии разрушались, в стране впервые появилось трудовое законодательство. С 1949 года оккупационные власти начали реализовывать «план экономической стабилизации» Японии. Поэтому неудивительно, что в качестве основы для принципов управления Toyota использовала рекомендации американской Военной комиссии по рабочей силе, которые создавались для обеспечения оборонного производства. В частности, именно из опубликованных комиссией материалов по обучению на производстве Toyota позаимствовала свои требования к лидерам, дополнив и адаптировав американские идеи японской философией.

В августе 1945 года, сразу после войны, Кийтиро Тойода поставил перед компанией задачу: «Обогнать Америку за три года». До войны считалось, что производительность труда японского рабочего в три раза меньше, чем немецкого, а немецкого, в свою очередь, в три раза меньше, чем американского. Это означало, что для выполнения работы одного американца требовалось девять японцев. Поскольку было очевидно, что американцы не тратили в девять раз больше усилий, на Toyota начали искать другое объяснение и поняли, что бо́льшая часть усилий японцев тратится впустую и, если удастся избежать этих потерь, производительность возрастет десятикратно. Другого способа выполнить поставленную перед Toyota цель не существовало.

Говоря о создании Производственной системы Toyota, невозможно выделить какого-то одного автора. Это плод коллективной работы нескольких поколений. Но законченный вид система приобрела непосредственно благодаря Тайити Оно, который на базе идей основателей компании создал целостную, лаконичную, а главное – работающую методику организации производства.

В Японии многие компании осознали необходимость внедрения Производственной системы Toyota только в период спада в экономике. К сожалению, большинство российских компаний повторили эту ошибку.

Пока рынок на подъеме, возникает ощущение, что денег достаточно, чтобы не заниматься поисками потерь, не экономить на мелочах. Однако наступление кризисов неизбежно, и первыми в них гибнут те, кто не готов работать в новых условиях. Поэтому готовиться лучше заранее, а если это не сделано – приступать к внедрению TPS, не откладывая.

В хорошие времена начинает казаться, что рынок способен переварить любое количество поступающей продукции должного качества, и развитие происходит в первую очередь за счет увеличения производства. Заметим, что это далеко не всегда связано с увеличением производительности. Значительные средства инвестируются в расширение производства, закупку все нового и нового оборудования, дорогостоящую автоматизацию. Но, когда возникает необходимость снизить объем выпуска, эти инвестиции оборачиваются потерями.

В основе работы компании, ориентированной на получение прибыли, должны лежать потребности клиента и спрос. Исходя из этого определяется метод удовлетворения этих потребностей, позволяющий минимизировать издержки. Обратный порядок, когда во главу угла ставятся возможности компании, а затем происходит принуждение потребителей к приобретению произведенных продуктов, в условиях кризиса и связанного с ним снижения общего объема рынка обречен на провал.

Один из важнейших принципов Toyota заключается в том, что автоматизация, технологическое обновление производственных процессов должны быть экономически обоснованы.

Например, если до внесения изменений в работе был задействован один устаревший станок, требующий шестнадцать человеко-часов в день (то есть обслуживаемый двумя рабочими), а после модернизации число человеко-часов сократится до девяти, то такая модернизация в реальности будет потерей. При восьмичасовом рабочем дне станок будут обслуживать все те же два человека, а вложенные в обновление станка деньги не принесут никакой пользы.

Надо всегда помнить, что в реальной жизни, в отличие от учебников математики и касс магазинов, любое дробное число людей округляется вверх. Как пишет Тайити Оно, «0,1 рабочего – это все же один рабочий».

Поэтому вместо «экономии работы» на Toyota применяется термин «экономия рабочей силы». Задача заключается не в том, чтобы люди работали меньше. Главное – выполнять работу оптимальным (то есть наименьшим) числом людей. Для этого рабочие должны быть достаточно универсальны, или, как пишет Оно, «многопроцессны», чтобы можно было переключать их между процессами или ставить на несколько процессов одновременно.

Такой подход определяет и организацию производственной линии. В ходе проектирования цехов, при расстановке оборудования, нужно исходить из того, что, например, если при полной загрузке пять человек производят 100 % продукции, то при необходимости уменьшения объема производства можно сократить количество рабочих до четырех и получить за то же время 80 % продукции без какого-либо увеличения нагрузки на людей.

Потери – одно из важнейших понятий Производственной системы Toyota. Под потерями понимаются любые процессы, операции и сущности, не добавляющие ценности для клиента, а значит – подлежащие сокращению. Все, что не является ценностью и не ведет к ее созданию, является потерей.

Когда компания заключает контракты с клиентами, они хотят заплатить как можно меньше – и только за то, что им нужно. Клиенты и их удовлетворенные потребности создают рабочие места для сотрудников компании, позволяют ей развиваться, приносят прибыль. Если же в компании делается что-то, не служащее удовлетворению пожеланий клиентов, то это приводит к убыткам.

Важно понимать, что отношения типа «клиент (заказчик) – исполнитель» возникают не только в отношениях с внешними заказчиками. Внутри компании, в процессе исполнения контракта, образуется цепочка отношений, по которой, как по конвейеру, передается работа. Каждое звено цепочки оказывается клиентом предыдущего и исполнителем для последующего. Эта работа – ценность, которая создается для конечного потребителя, а цепочка – поток создания ценности. А ведь существует еще и информационный поток: документы, письма и распоряжения, которые сопровождают создание продукта и требуют значительных ресурсов.