Станислав Логунов - Путь самурая 2.0. Бережливое мышление

В ходе занятий с учениками, представляющими разные, зачастую конфликтующие подразделения одной компании, я неоднократно убеждался в том, что напряженность и недоверие между ними достаточно быстро исчезают. Когда люди понимают, что, например, офисные сотрудники вовсе не бессмысленные бюрократы, а линейные работники – не ленивые бездельники, взаимодействие линии и офиса становится намного эффективнее. Как это часто бывает в жизни, предубеждения не выдерживают столкновения с реальностью и исчезают.

Десятый принцип – наиболее простой и понятный. «Откажитесь от пустых лозунгов и призывов», установления заведомо недостижимых целей, особенно если они недостижимы по не зависящим от исполнителя причинам. Такая пропаганда только раздражает людей и не приносит пользы, так как не предлагает реальных способов решения проблемы.

Однажды на занятии по бережливому мышлению я попросил группу учеников назвать основные виды потерь (о которых мы поговорим позже). Из десяти правильно были названы две. А между тем на стене зала, в котором мы занимались, висел плакат с перечислением видов потерь. Люди смотрели на этот плакат и не видели его, потому что он ничего для них не значил. Такая пропаганда, не подкрепленная ежедневной практикой, воспринимается просто как пятна на стенах.

Одиннадцатый принцип: «Устраните количественные нормы и задания для рабочих в цехе. Исключите управление по целям. Перестаньте управлять по числам и количественным результатам. Замените все это лидерством». Имеются в виду произвольные нормативы для работников и надуманные количественные цели для руководителей как основы для оценки их деятельности. Заниженные требования вызовут потерю производительности, а завышенные – снижение качества. Только лидеры, разбирающиеся в производственных процессах, могут объективно оценивать работу сотрудников.

Это один из самых неоднозначных принципов Деминга. Без количественных показателей трудно, а иногда и просто невозможно планировать работу организации. И японцы, судя по той литературе, которую я изучал, без них не обходятся. Другое дело, что нормативы должны быть оправданны.

Двенадцатый принцип: «Устраните препятствия, которые мешают людям гордиться своим мастерством». Достижения компании должны мотивировать сотрудников на более производительный труд. «Мастера должны быть ответственны не за числовые показатели, а за качество». «Ломайте барьеры, которые лишают менеджеров и инженеров их права гордиться своим мастерством. Это значит, между прочим, отказ от ежегодных аттестаций или рейтингов и от управления по целям».

Деминг снова призывает отказаться от числовых показателей, и я снова с ним не соглашусь: мне кажется, что понимание масштаба поставленной задачи никак не мешает сотрудникам гордиться своей работой.

Тринадцатый принцип, один из самых важных, говорит о поощрении стремления работников к самообразованию. Компании нуждаются в людях, которые сами хотят совершенствоваться, тянутся к знаниям. «Учредите широкую программу обучения и самосовершенствования!»

Нельзя экономить на совершенствовании сотрудников. Это выгодное вложение, которое окупится, если делать его с умом.

И, наконец, четырнадцатый принцип посвящен роли высшего руководства в процессе постоянного повышения качества и производительности. Именно топ-менеджмент реализует перемены на своем уровне, определяет цели и приоритеты компании, а затем управляет осуществлением преобразований: «Сделайте так, чтобы все в компании работали вместе над коренными изменениями. Преобразование – это работа для всех».

«Организация как система» – не самая простая для чтения книга, но по сравнению с трудами самого Деминга ее можно назвать почти развлекательной. А поскольку без знания его работ представление о бережливом производстве и всеобщем управлении качеством будет неполным, лучше начать знакомство именно с изложения Генри Нива.

Многие идеи Деминга в той или иной форме используются в других книгах, посвященных японским методам управления производством, но такова участь любого запоздало прочитанного классика – на восприятие его творчества падает тень последователей.

Оригинальное название:Toyota Production System: Beyond Large Scale Production

Год первого издания:1978

Достоинства:Легкая и доступная книга, лучший способ начать изучать Производственную систему Toyota

Недостатки:Отсутствуют

Издатель на русском языке:Институт комплексных стратегических исследований

Время прочтения:3–6 часов

Уровень:Базовый

Оценка:9/10

Несмотря на безусловную популярность в нашей стране книг о бережливом производстве, практика показывает, что они остаются купленными, но непрочитанными, а если и прочитанными, то не внедренными. Хотя, по некоторым данным, только в России «Дао Toyota» Джеффри Лайкера вышла суммарным тиражом более чем 85 000 экземпляров и продолжает допечатываться, но количество разошедшихся книг никак не хочет переходить в качество – бережливое производство приживается очень сложно.

Одна из причин в том, что эти книги в подавляющем большинстве написаны тяжеловесным, наукообразным языком, велики по объему и на первый взгляд выглядят как академические труды. Они попросту отпугивают читателей.

Работа создателя Производственной системы Toyota (TPS) Тайити Оно, которая так и называется – «Производственная система «Тойоты», в этом ряду оказывается глотком свежего воздуха. Это легкая, краткая, увлекательная книга, не требующая дополнительной подготовки.

И не в последнюю очередь это связано с мировоззрением ее автора – человека, всю жизнь стремившегося сокращать излишки и как можно эффективнее использовать имеющиеся ресурсы.

Тайити Оно начал карьеру в Toyota в 1932 году, поступив в двадцать лет, сразу после окончания института, на прядильно-ткацкую фабрику компании. Во время войны, когда фабрика закрылась, а роль производства транспорта резко возросла, талантливого молодого человека перевели в Toyota Motor Company. Там, несмотря на скорую и бесславную капитуляцию Японии, Оно продолжил карьерный рост. В 1978 году, когда в Японии впервые была издана «Производственная система «Тойоты», а ее автор покинул компанию, он был ее исполнительным вице-президентом.

Оно пришел в компанию всего через несколько лет после смерти Сакити Тойода, основателя автомобильной компании, и успел поработать с Кийтиро Тойода, человеком, на идеях которого и сформировалась TPS. Это были люди, сочетавшие в себе глобальный взгляд на мир и глубокое уважение к национальной культуре. Еще в 30-е годы Сакити Тойода сформулировал пять основных принципов, которых в компании придерживаются и поныне: