Станислав Логунов - Путь самурая 2.0. Бережливое мышление

Для того чтобы внедрение системы обучения сотрудников оказалось успешным, компанию необходимо к этому подготовить. Этот процесс, как и любой другой, должен начинаться с оценки текущей ситуации и определения целей. Развивать таланты наугад неэффективно, они должны отвечать потребностям организации. Также надо учитывать видение изнутри, мнение сотрудников об их потребностях в результате обучения.

Затем следует понять, какие ресурсы требуются для достижения поставленной перед обучением цели. Авторы рекомендуют предусмотреть минимум одного специалиста по инструктажу на каждые десять сотрудников. Напоминаю, что инструкторы – не освобожденные работники, а специалисты-лидеры, но при этом они должны уделять много времени развитию подчиненных, не упуская из виду и свое собственное.

Далее нужно отобрать потенциальных наставников. Это должны быть люди, способные к такой работе. Как я уже писал, тренеру необязательно делать что-то быстрее всех, достаточно уметь помогать другим научиться приемам, позволяющим этого добиться.

Не в каждом подразделении найдется кандидат в идеальные тренеры, но нужно стремиться выбрать тех, кто обладает педагогическим талантом, желанием учиться самому, умением легко приспосабливаться к изменяющимся условиям, вниманием к людям, терпением, настойчивостью, уверенностью в себе и готовностью взять на себя ответственность. Это необходимые качества любого успешного учителя.

После этого наставники составляют план развития для каждого сотрудника. В плане нужно предусмотреть не только совершенствование профессиональных навыков, необходимых для выполнения прямых обязанностей. Дополнительные умения, например педагогика или освоение новых инструментов, тоже должны иметь место. Кроме того, не стоит забывать о личностном развитии работников, дополнительном образовании – это в потенциале может значительно повысить отдачу от сотрудников.

Важно с самого начала помнить, что в период обучения качество работы не должно страдать. Наставнику следует постоянно следить за отсутствием дефектов.

Подготовив компанию и сформировав соответствующую структуру, можно и нужно немедленно приступать к обучению. Ведь каждый пропущенный день – это потеря, а значит, – недополученные деньги.

«Талантливые сотрудники» расширяют представление о методах обучения, используемых в компании Toyota. Почти две трети книги занимают детально разобранные примеры, помогающие лучше понять применение этих методов на Toyota для их дальнейшей адаптации к деятельности других организаций.

Как это иногда случается, сильная сторона книги одновременно оказывается и ее слабостью. Изобилие примеров начинает утомлять, а детали автопроизводства, поначалу кажущиеся любопытными, достаточно быстро могут вызвать желание пролистать страницы.

Для руководителей верхнего звена, которым нужно понимать и контролировать идущие в компании процессы, а также для работников HR-подразделений, которые должны заниматься непосредственной реализацией этих процессов, «Талантливые сотрудники» – просто необходимое чтение. Для остальных же читать книгу совершенно необязательно, если только вы не хотите овладеть Производственной системой Toyota до мельчайших деталей.

Оригинальное название:Extreme Toyota. Radical Contradictions That Drive Success at the World’s Best Manufacturer

Год первого издания:2007

Достоинства:Книга разъясняет кажущиеся противоречия Производственной системы Toyota

Недостатки:Слишком большое внимание уделено автомобильной промышленности

Издатель на русском языке:«Альпина паблишер»

Время прочтения:3–5 часов

Уровень:Базовый

Оценка:9/10

Если читать литературу о Toyota внимательно, можно заметить, что практика компаний полна противоречий. Профессора токийской Высшей школы международных корпоративных стратегий Эми Осоно, Норихико Симидзу и Хиротака Такеути при участии Джона Кайла Дортона в книге «Экстремальная Toyota. Парадоксы успеха японского менеджмента» объясняют, как гиганту автомобилестроения удается преуспевать благодаря совместному действию, казалось бы, несочетаемых факторов.

Многие, особенно старшее поколение, хорошо помнят формулировку первого закона материалистической диалектики: «единство и борьба противоположностей», – и эти слова напрямую ассоциируются с марксистской философией. Но на самом деле речь идет об одной из проблем, занимающих лучшие умы человечества со времен Античности. Если не углубляться в терминологию и детали взаимоотношений духовного и материального, Гераклит, Гегель и даже Энгельс едины в том, что все явления пребывают в состоянии развития (или, точнее, изменения), а основа любого развития – взаимодействие противоположных сил. Поэтому нет ничего удивительного в том, что несомненные достижения Toyota – результат совместного применения противоречивых концепций, что создает эффект непрерывного совершенствования. Важно просто разобраться в этих концепциях и понять логику их взаимодействия.

В руководстве компании Toyota работают реалисты, которые отчетливо понимают истинное положение дел и текущие параметры производства. И в то же время развитие компании требует видения, включающего в себя самые фантастические мечты. Строго говоря, ничего противоречивого здесь нет.

Чтобы фантазия получила хоть какой-нибудь шанс на реализацию, фантазированием должны заниматься реалисты. А чтобы создать видение, которое сможет увлечь сотрудников, необходимо опираться на твердую почву, то, с чего все начиналось. Бесконечное развитие – продолжающийся процесс, этапы которого должны плавно переходить один в другой.

С этой же точки зрения совершенно логичным представляется сочетание небольших, очень постепенных экспериментов с резкими прорывами. В ходе маленьких, локальных опытов концепции тестируются и доводятся до совершенства, чтобы потом воплотиться в по-настоящему успешном проекте.

Этот подход разительно отличается от поведения многих гигантов индустрии, выбрасывающих на рынок «сырые» товары только ради того, чтобы поддержать постоянное обновление своих линеек продуктов. У всех в памяти недавняя история производителя смартфонов, изделия которого начали самовозгораться. Вместо того чтобы, по принципам Toyota, «остановить конвейер» и разобраться в истинных причинах происходящего, быстро нашли правдоподобное объяснение – и в результате произвели еще массу устройств, которые потом все равно пришлось отзывать. Любой стремительный рывок должен быть подготовлен посредством долгих тщательных исследований.