Станислав Логунов - Путь самурая 2.0. Бережливое мышление

В последние годы, как пишут авторы, Toyota открыла в ключевых странах свои производственные центры, которые занимаются адаптацией автомобилей к условиям регионов и разработкой специальных предложений, которые будут востребованы на местных рынках. Может показаться, что тем самым компания уходит от единообразной стандартизированной системы производства. На практике же результаты разработок со всего мира аккумулируются во всеобщем Учебном центре, через который лучшие идеи и концепции усваиваются всей корпорацией. Разработанные под требования локальных клиентов методы становятся общеизвестными и провоцируют остальных на их осмысление, адаптацию и усвоение.

Концепции создателей компании, их афористические высказывания и правила работы даже спустя многие десятилетия остаются основой философии Toyota.

Со стороны может показаться диким, что одна из самых современных корпораций живет по принципам первой половины прошлого века. Но ведь все зависит от того, что это за принципы.

Если ценности и убеждения основателей сводятся к двум основным концепциям – постоянному совершенствованию и уважению к людям, то это не только вечные ценности, но и двигатель непрерывного прогресса. И если новые лидеры будут такие ценности разделять, то прогресс останется постоянным.

Одна из основ философии Toyota – осознание своего несовершенства. Все помнят легенду об Александре Македонском, который зачах после того, как решил, что завоевал все, что мог. Все живое находится в состоянии изменения. Поэтому, если оно не развивается – оно деградирует.

Таким образом, сущность совершенствуется до тех пор, пока ей есть куда совершенствоваться, а достигнув своего предела, она начинает распадаться. Это одинаково справедливо как для отдельных людей, так и для их общностей – от компаний до империй. Поэтому так важно, несмотря на стремление к стабильности, поддерживать внутри организации ощущение ее несовершенства. Более того, иногда даже приходится создавать здоровое напряжение, ощущение кризиса искусственно.

В компании Toyota много внимания уделяется личному общению сотрудников. Множество нитей связывают между собой как сотрудников одного подразделения, так и смежников, доходя до дилеров, поставщиков и потребителей. Все вместе они создают своеобразную сеть, «нервную систему», по которой циркулирует информация. Разумеется, это не исключает цифровых технологий, но они являются только одним из способов обмена сведениями. Главное – «все должны знать все», информационное поле компании должно быть единым.

Свободный обмен идеями позволяет огромной корпорации быть в курсе происходящего во всех ее подразделениях. Знания, приобретенные кем-то из работников на практическом опыте, должны становиться всеобщим достоянием.

Несмотря на существование властной вертикали и авторитет руководителей, Toyota поддерживает у сотрудников желание и готовность высказывать собственное мнение, даже если оно идет вразрез с позицией компании в целом.

Корпоративная культура Toyota основана на честности, и сокрытие проблем противоречит этой культуре. Поэтому работник, который не высказывает своих опасений, и руководитель, который подавляет сомнения подчиненных, не разрешая этих сомнений, действуют вопреки интересам компании.

Как пишут авторы, в Toyota не наказывают за обоснованное неподчинение приказам руководства, так как только те, кто находится на местах, обладают достоверной информацией. А вот нежелание прислушиваться к чужому мнению считается неприемлемым.

Доверие к работникам является составной частью философии компании, и это значительно облегчает процесс делегирования полномочий на места. Люди, которым доверяют, стремятся оправдать доверие.

Для нашей страны особенно важно помнить, что справедливо и обратное. Если людям не доверять, то они скорее всего оправдают ваше недоверие. Это одна из главных проблем авторитарного подхода к управлению. Если руководитель считает подчиненных безответственными детьми, они и будут вести себя как дети.

При постоянном совершенствовании производства, появлении новых технологий непрерывно растет уровень автоматизации. Это должно приводить к столь же непрерывному сокращению персонала, занятого производством. Но в компании Toyota стремятся по возможности сохранять своих сотрудников.

Слишком много сил и средств вкладывается в развитие работников, чтобы можно было потом ими разбрасываться, а в постоянно совершенствующейся и расширяющейся организации всегда найдется место для хорошо подготовленных людей.

Кроме того, сотрудники Toyota привыкают получать удовлетворение от своей деятельности, от постоянного развития и новых достижений. То есть они мотивированы для качественной работы именно на этом предприятии, лояльны. Подготовить новых людей, обладающих теми же качествами, долго и дорого. Так что расставаться с сотрудниками попросту нерационально – это ресурсы, в которые уже вложены достаточно крупные инвестиции.

Здесь возникает еще один парадокс: несмотря на декларируемую бережливость, Toyota не экономит на обучении персонала. Учебные программы компании достаточно затратны, но с точки зрения долговременного развития эти затраты оказываются оправданными. Развитие сотрудников, создание внутри организации атмосферы взаимного уважения, основанного на признании высокого потенциала и квалификации всех работников, требует усилий и денежных средств. Но потраченные средства окупаются, поскольку без этого существование самообучаемой, непрерывно развивающейся компании просто невозможно.

Для тщательной оценки менеджеров, способных руководить в условиях корпоративной культуры Toyota, применяется система из пяти основных критериев:

1. Способность к творческому подходу (умение мыслить нестандартно, планировать с учетом долгосрочной перспективы).

2. Умение решать проблемы (готовность правильно оценить ситуацию, принять решение и настоять на его выполнении).

3. Наличие навыков в управлении (умение расставлять приоритеты и организовывать выполнение работ).

4. Умение работать с людьми (правильно оценивать сотрудников, поддерживать обратную связь и заниматься наставничеством).

5. Способность завоевать и удержать доверие и уважение подчиненных.

Можно сказать, что это исчерпывающий список критериев для любой другой компании.