Станислав Логунов - Путь самурая 2.0. Бережливое мышление

3. Стандартизация функций заменяемой оснастки. Поскольку это требует однородности только тех элементов, которые задействованы при переналадке, можно стандартизировать оснастку самой разной формы, унифицировав, например, крепления или расположение отверстий.

4. Оптимизация применяемого крепежа. Далеко не всегда для надежного соединения нужен болт, закрученный на 15 оборотов. Более того, болты при временном креплении вообще лучше исключить. При этом очень важно помнить, что из соображений безопасности выбор крепления должен определяться расчетом.

5. Использование дополнительной оснастки. Имеется в виду, что если соединение обрабатываемого изделия с оснасткой станка сложнее, чем оснастки со станком, разумно провести более сложную операцию как внешнюю, с помощью дополнительной сменной оснастки, пока станок работает со старыми настройками, а потом установить новую оснастку уже в сборе с изделием.

6. Выполнение параллельных действий разными людьми. Если при переналадке несколько манипуляций можно выполнять одновременно, путем задействования нескольких человек, так и нужно делать.

7. Устранение регулировок. Регулировки занимают наибольшее время в процессе переналадки. С помощью автоматизации можно свести время, затрачиваемое на них, почти к нулю. А первый шаг к этому – провести калибровку и затем пользоваться сделанными на ее основе шаблонами.

8. Механизация может значительно ускорить замену тяжелого навесного оборудования. Однако применять ее надо только после проведения экономических расчетов и применения первых семи методов. По оценке Синго, если они могут сократить двухчасовую переналадку до трех минут, то механизация, вероятно, уменьшит ее еще на одну минуту.

Освоение SMED помогает сократить время переналадки и благодаря этому эффективно производить продукцию небольшими партиями, гибко реагируя на изменение потребности и тем самым сокращая запасы.

Во многих книгах описывается метод «пять «почему?», применяемый на Toyota: задавайте вопрос «почему?» пять или более раз, пока не отыщете истинные причины возникающих проблем и потерь. Сигео Синго предлагает фокусироваться на факторах, которые называет «5W+1H».

Чтобы понять причины случившегося, надо уяснить, кто (who) и что (what) делал, место (where) и время (when) события, а также метод работы (how), который при этом применялся. Для этого нужно задаваться вопросом «почему?» (why) по каждому из пяти пунктов до тех пор, пока они не будут понятны полностью.

Пять в названии «пять «почему?» – условная цифра, но чем больше вы углубитесь, тем ближе подберетесь к первопричине. Это защищает от преждевременного окончания исследования, которое может привести к принятию промежуточных мер, не устраняющих проблему как таковую.

В книге подробно описывается система «нагара». Ее название происходит от японского выражения, означающего «выполнение двух дел одновременно». Основная идея «нагара» заключается в устранении излишней транспортировки между разными технологическими операциями над одной деталью, не теряя ориентации на обработку единичных изделий. А кроме того, «нагара» помогает более эффективно использовать рабочее время, хотя это и не главная задача системы. Например, если в работе над изделием возникает даже самая незначительная пауза, ее можно использовать для выполнения чего-то еще, связанного с обработкой изделия. Пока один станок обрабатывает деталь без участия его оператора, оператор может в это время запустить следующий процесс на стоящем рядом другом станке.

Книга Синго впервые была опубликована более 35 лет назад, но она совершенно не устарела, это вовсе не памятник производственной мысли. Актуальности «Изучения производственной системы…» могут позавидовать многие современные произведения, теряющие ее еще до выхода из печати. Не случайно награда, известная как Нобелевская премия в области производства, названа Премией Синго.

И главное – читать книгу Синго полезно. Он пишет о том, что сам продумывал и внедрял долгие годы, и делает это с увлечением и уважением к читателям, которые, возможно, знают тему не так глубоко, как автор. Хотя издатель и советует читать Синго в паре с «Производственной системой «Тойоты» Тайити Оно, это, как мне кажется, подходит только тем, кто хотя бы в общих чертах знаком с бережливым производством. Если с книги Оно, очень простой и ясной, действительно хорошо начинать изучение системы, то труд Синго для этого слишком ориентирован на производство. К тому же если одни вещи там описаны очень подробно, то другие, не менее важные, только упоминаются.

В связи с этим «Изучение Производственной системы «Тойоты», несомненно, нужно включить в список обязательного чтения для тех, кто уже принял решение внедрять эту систему и теперь нуждается в практических советах и указании важных, но не главных деталей.

Оригинальное название:Learning to see. Value stream mapping to create value and eliminate muda

Год первого издания:1999

Достоинства:Идеальный учебник построения карт потоков создания ценности

Недостатки:Это именно учебник, интересным чтением книгу не назвать

Издатель на русском языке:«Альпина паблишер»

Время прочтения:4–6 часов

Уровень:Продвинутый

Оценка:9/10

Большая часть книг о бережливом производстве рассматривает проблемы Производственной системы Toyota в целом. С одной стороны, это достаточно удобно. Но все же в TPS есть довольно сложные элементы, нуждающиеся в специальной литературе. Книга Майка Ротера и Джона Шука «Учитесь видеть бизнес-процессы» посвящена одному из таких элементов – построению карт потоков создания ценности.

Работа Ротера и Шука вышла в США в издательстве The Lean Enterprise Institute, некоммерческой организации, основанной Джеймсом Вумеком, и планировалась как своего рода дополнение к «Бережливому производству» Вумека и Дэниела Джонса, обзор которого вы прочтете в следующей части книги, посвященной внедрению TPS. Однако «Учитесь видеть…» оказалась вполне самостоятельной книгой, эти методические указания действительно могут помочь научиться видеть процессы и отображать их на бумаге.

Поток создания ценности – это совокупность всех действий, через которые проходит продукт от сырья до готовой продукции или услуга от возникновения потребности до ее удовлетворения. Напомню, в число этих действий входят как добавляющие ценность, так и недобавляющие. Задача бережливого производства – свести недобавляющие ценность действия к минимуму, а в идеале – к нулю.