Станислав Логунов - Путь самурая 2.0. Бережливое мышление

Одна из первых задач, стоящих при внедрении бережливого офиса, – расширение компетенций сотрудников. Для этого следует документировать процессы с максимально возможной тщательностью, совершенствовать их, избавляясь от потерь, а затем стандартизировать так, чтобы их на достойном уровне могло воспроизводить как можно больше людей.

Например, существование хорошо организованной базы контактов, которая постоянно пополняется и актуализируется, позволяет легко заменить отсутствующего оператора, а готовые шаблоны деловой переписки помогут вести дела уехавшего в отпуск клерка так, чтобы клиент даже не заметил подмены.

Правильная работа внутри команд – единственный способ поддержания работы бережливого офиса.

Еще на стадии формирования у всех членов команды должны быть определены роли (которые потом, при необходимости, можно перераспределить). Затем важно быстро пройти этап конфликтов и выяснения отношений, в ходе которого сотрудники смогут помериться своим эго и занять позиции, которых заслуживают.

Далее работа нормализуется, каждый примет свою роль (или займет ту, которая подходит ему больше, а то и просто покинет команду). После этого наступает время конструктивной работы, и остается только следить за тем, чтобы команда снова не скатилась к конфликтам. Каждый этап создания команды занимает определенное время, но это время, потраченное с пользой для дела.

Огромную роль играет лидер команды. Важно понимать, чем лидерство отличается от руководства. По мнению авторов книги, если хороший руководитель делает все так, как нужно, то хороший лидер делает то, что нужно. Лидеры ясно понимают ситуацию во всей ее полноте и при этом способны не только самостоятельно найти решение, но и увлечь за собой остальных. Эффективность лидеров проистекает из их умения мотивировать подчиненных, и, совершенствуя свои лидерские качества, руководитель повышает мотивированность и производительность своих сотрудников.

Один из главных инструментов бережливого производства в офисе – журналы, ведь все процессы должны быть зафиксированы, хронометрированы, оптимизированы и стандартизированы.

Отдельный журнал надо отвести для регистрации незапланированных заданий и остановок, это поможет повысить дисциплину как исполнителей, так и руководителей, склонных ставить внеплановые срочные задачи, поскольку даст возможность оценить затраты на выполнение подобных задач.

Для учета звонков и входящих сообщений потребуется дополнительный журнал, который пригодится для совершенствования внутриофисных и внешних коммуникаций, а кроме того, позволит сохранить информацию, которая утрачивается при записывании телефонов и данных на стикерах и клочках бумаги.

Для решения проблем авторы рекомендуют применять стандартные подходы бережливого производства, например один из лучших – «пять «почему?» Производственной системы Toyota, когда путем последовательного задавания вопросов о том, почему случилось то или иное происшествие, выявляется его первопричина.

Эффективнейший инструмент – традиционная система принципов «5C», которая позволяет не только поддерживать чистоту и порядок в офисе, но и создать фундамент для превращения его в бережливый офис. Авторы предлагают ввести систематический организованный аудит рабочих мест, который даст возможность постоянно совершенствовать их состояние.

Организация рабочего места, система хранения и маркировки папок (и физических, и электронных), контроль соблюдения принципов «5C», формирование непрерывного потока создания ценности и выравнивание процесса, то есть исключение как простоев, так и переработки сотрудников за счет оптимизации работы и повышения универсализации сотрудников – эти и другие практические вопросы рассмотрены в книге с исчерпывающей полнотой, с примерами и образцами таблиц.

«Бережливый офис» – книга, которая не принесет открытий тем, кто уже хорошо разбирается в тонкостях Производственной системы Toyota. Но книга для этого и не предназначена.

Наоборот, это практическое пособие, которое помогает применять элементы системы людям, которые не читали и не собираются читать «Гемба кайдзен», «Дао Toyota» или книги Эдвардса Деминга. Причем применять осознанно, а не механически, тупо следуя инструкции. Но при этом информация дается ровно в том объеме, в котором это нужно для офисного работника.

Однако не надо думать, что «Бережливый офис» пригодится только для организаций «бумажного» труда. В любой компании есть административный аппарат, и вместо того, чтобы самостоятельно адаптировать правила бережливого производства для управленческих сотрудников, можно воспользоваться готовыми наработками, которые предлагает книга.

В ней есть несколько спорных моментов, по-видимому вызванных неудачными решениями переводчиков, но их немного, и ни один из них не является критическим. Смело начинайте читать «Бережливый офис» и применять предложения Тэппинга и Данн, не дожидаясь окончания чтения. Чем раньше вы начнете внедрять бережливое производство, тем скорее почувствуете отдачу.

Принцип Toyota «Уважай своих партнеров и поставщиков, помогай им добиваться должного уровня» – один из самых сложных для понимания. Поэтому я счел необходимым вынести его в отдельный раздел.

Как было написано выше, наша, российская культура построена на вертикальных взаимоотношениях, и понять и принять необходимость равноправных (ну, почти равноправных) или как минимум уважительных отношений с теми, кто, казалось бы, зависит от нас, – очень сложно.

Однако, как известно, планета Земля – шар, а шар – он круглый. И взаимозависимости участников процесса совсем не так прямолинейны, как иногда хочется думать.

Мне в свое время пришлось потратить немало усилий, чтобы убедить сотрудников «Центра государственной экспертизы» в том, что Заказчики, пусть они даже и не обладают тайным знанием, доступным опытным экспертам, и к тому же зависят от того, какое заключение им выдадут, все же не являются низшей кастой – как минимум потому, что на деньги этих Заказчиков эксперты покупают себе еду.

Поставщики строительных материалов, конечно, зависят от своих покупателей. Но представьте себе, что эти поставщики подвели строительную компанию за несколько дней до сдачи объекта, и спросите себя еще раз: так кто же от кого зависит?

Признайте, что успех каждого из участников любого процесса косвенно зависит от остальных его участников, и вы сможете принять представление о том, что вы все, по сути, одна команда, которая должна вместе победить. А победа зависит от вас и от отношений, которые вы создадите. Поэтому опыт Toyota в построении отношений с партнерами, доказавший свою эффективность, так ценен.