Орест Аксельрод - Сотрудники с характером

✓ Личный помощник (I) – эмотивная личность.

Что может следовать из предлагаемой здесь рецептуры? Допустим, вы входите в комиссию по отбору новых стартап-проектов для финансирования либо являетесь венчурным инвестором. Или вы молоды, полны сил, энергии, являетесь хорошим специалистом и хотели бы попробовать себя в интересном бизнес-проекте. Нужен партнер-основатель. Возможно, утверждение покажется категоричным, но не делайте ставку, если за проектом стоит демонстративная (Dm) или гипертимная (Ht) личность. Видя же перед собой креативно-целеустремленную (Е) личность, будь даже его презентация не столь блестяща, присмотритесь внимательнее: весьма возможно, что его проект будет иметь перспективу в том бизнес-пространстве, которое ему видится.

Когда у компании начинается быстрый рост, стадия «go-go» [71] С англ. буквально: «давай-давай». по Адизесу [72] Ицхак Адизес. Управление жизненным циклом корпораций. Глава «Бурные годы: «давай-давай». Эл. изд., 2004. , основной проблемой организации может стать уже стиль менеджмента ее основателя, особенно если он лишен эмотивности и «не видит берегов». У психологов этому имеется следующее объяснение: ядром всякой целеустремленной личности является так называемое «мегаломаническое Я». Поскольку основатель проецирует компанию на свое «Я» («Компания – это я»), когда начинается рост продаж, «Я» основателя, в его собственном восприятии конечно, начинает пропорционально разрастаться, достигая порой гигантских размеров. В этот момент можно видеть в рассуждениях и действиях таких основателей признаки некоторой мании. Снижается критичность мышления. У основателя рождается ощущение, что «море по колено», и он инициирует открытие бизнесов, а вместе с ними прославляющих его общественных организаций, типографий и т. д. в геометрической прогрессии. Следует помнить: паранойяльность – обратная сторона целеустремленности. Паранойяльность проявляется неспособностью слышать вразумляющие аргументы других сподвижников по бизнесу. Основатель начинает раздражаться, если какая-либо из вновь генерируемых им идей или решений не находит немедленной поддержки. В результате, как метко отметил Адизес, основателя начинают окружать не соратники, а так называемые «клакеры» [73] Клакер (от фр. «claque» – «хлопок ладонью») – профессия человека, который занимается созданием искусственного успеха артиста или целого спектакля (Wiki). . И развитие такого сценария будет началом конца удачно стартовавшего бизнеса. Это «ловушка основателя», по Адизесу, когда «организации не смогли создать систем административного управления и регламентировать статус лидера» [74] Ицхак Адизес. Управление жизненным циклом корпораций. Глава «Компания, организованная вокруг людей». Эл. изд., 2004. Глава «Компания, организованная вокруг людей». . Рецепт – переход «от абсолютной монархии к конституционной», или отказ от организации вокруг основателя и других лидеров и начало организации вокруг стоящих перед ней задач. Наш рецепт в дополнение к этому правилу – целенаправленно прививать в основателе эмотивный радикал. Убежден, что это возможно. Нужна только «работа» и добрая воля основателя.

Итак, как не попасть в первую ловушку основателя? Здесь Адизес видит два решения. Первое – переход власти основателя «из абсолютной в конституционную». Это означает, что в компании вводится в действие свод корпоративных политик в области принятия решений, персонала, бюджетов, коммуникаций и пр. При этом основатель своим примером подтверждает, что статус этих политик не декларативный. Второе решение, менее популярное у основателей, но более правильное для бизнеса, – приглашение на пост генерального директора компании профессионального менеджера и предоставление ему всех необходимых полномочий. Основатель же становится председателем совета директоров с наблюдательными функциями. Особенно такое решение желательно, если основатель представляет собой слишком целеустремленную личность, без умения слышать других людей и работать в команде. Очень важно, чтобы рядом с таким основателем в период раннего роста оказался соратник либо авторитетный для него советник, способный убедить его в необходимости таких действий. Все, что требуется здесь, – не поддаваться головокружению от успехов и уметь предвидеть ход событий, обладать смелостью, прямотой суждений и умением убеждать.

Итак, если основателя удастся убедить, то на освободившийся пост руководителя организации в идеале должна быть назначена креативно-целеустремленно личность с эмотивным радикалом (E-i), максимально мотивированная и полностью разделяющая бизнес-идеи основателя, чтобы основатель мог видеть в этом руководителе себя, только более профессионального. Новый руководитель должен, с одной стороны, разделять с основателем видение, как будет изменяться бизнес-среда, с другой – смотреть яснее, четче и реалистичнее. Он должен последовательно вести программу изменений созданного продукта и бизнес-модели в соответствии с этим видением. Львиная доля внимания руководителя должна быть обращена на целевой сегмент рынка, на котором компания осуществляет экспансию. У руководителя должны быть и административные задатки лидера: он должен иметь четкое понимание, как по мере роста компании обеспечить ясное разделение обязанностей, вводить поэтапную регламентацию, администрирование и контроль. Наконец, имея эмотивный радикал и способность чувствовать команду, руководитель должен обладать харизмой и способностями для ее сплочения.

На стадии бурного роста обеспечить стабильную работу беспрестанно крутящегося маховика бизнес-процесса креативно-целеустремленному руководителю уже тяжело. С такой работой, пожалуй, лучше всего справляется деятельная (P) личность, ибо только такая личность способна сфокусироваться на текущем бизнес-процессе и годами воспроизводить его снова и снова. Недостатком деятельной (P) личности является неспособность прогнозировать, заглядывать вперед и проактивно осуществлять перенастройку бизнес-процесса. Поэтому деятельную (P) личность бывает разумнее приглашать на позицию заместителя генерального директора либо директора производственного департамента. Идеально, если и у деятельной личности будет эмотивный радикал. Тогда это будет не просто «двигатель бизнеса», но и наставник.

В стадии раннего роста очень важно также не допустить «преждевременного старения» продукта. Как правило, опытный образец и последующее производство небольшими промышленными партиями не представляют собой отшлифованный до блеска производственный процесс. Когда бизнес построен не на продукте, а на новой услуге, например услуге шеринга [75] От англ. «to share» – «делиться». Шеринговая экономика (sharing economy), или экономика совместного потребления (Collaborative consumption), – новая культура и экономическая бизнес-модель, когда с помощью технологий и онлайн-платформ люди могут обмениваться активами, которые они не используют. , бизнес-модель вначале также будет буксовать. Если компания не сосредоточится на дальнейшем совершенствовании продукта и бизнес-процесса, чтобы он как можно лучше был принят целевым рынком, она будет оставлена позади на первом же вираже. Поэтому очень важно пригласить в компанию опытную команду разработчиков. По личностному складу разработчики с творческой жилкой, как правило, либо креативные (C) личности, либо, в идеале, креативные с целеустремленным радикалом (С-t).