Орест Аксельрод - Сотрудники с характером

Очень часто в стадии роста новый бизнес имеет отрицательный денежный поток. Основатель же, как правило, планирует финансирование от момента учреждения общества до стадии опытного образца, наивно полагая, что дальше дело пойдет само. Если о планировании регулярного «питания» организации позаботиться некому, такая организация неминуемо умрет от истощения либо будет уступлена по символической цене. Рассчитать заранее ожидаемый дефицит фондирования на период до положительного баланса денежного потока должен грамотный финансовый менеджер. Осторожность в прогнозах и расчетах порождается настороженностью, аккуратностью расчетов. Поэтому чаще всего осторожные финансовые директора бывают либо сенситивными (S), либо педантичными (Pd) личностями. Одновременно с этим финансовый директор должен быть способен не только высказать робкие опасения, но, если нужно, активно донести свою позицию до основателя. Финансовый директор должен суметь выстроить отношения с основателем так, чтобы получить право «блокирующего голоса», если, на его взгляд, риск новой инвестиционной инициативы превышает ожидаемую пользу. Другими словами, финансовый директор должен взять управление финансами под контроль. Это может сделать личность, в структуре которой есть не только сенситивный или педантичный, но и контролирующий радикал: (S-a) или (Pd-a). «А почему тогда просто не полагаться на контролирующую (A) личность?» – спросите вы. Да потому, что тревожность уравновешивает контроль. Без сенситивной или педантичной составляющей контролирующая (A) личность может оказаться избыточно раздражительной, даже агрессивной к постоянно генерируемому потоку идей и организационных решений креативно-целеустремленного основателя. Контролирующая (A) личность будет предпринимать скрытые попытки подчинить волю основателя, что для последнего совершенно неприемлемо. В результате им будет трудно усидеть «в одной лодке».

Итак, ключевая рецептура акцентуированных характеров для стадии раннего роста:

✓ Основатель – креативно-целеустремленная (Е) личность, принявшая «конституцию» и развившая в себе эмотивный радикал. Если нет, то основателю рекомендуется возглавить Совет Директоров и пригласить профессиональных менеджеров:

✓ Генеральный директор – креативно-целеустремленная личность с эмотивным радикалом (E-i).

✓ Заместитель генерального директора и директоры производственных департаментов – деятельно-эмотивная (P-i) личность.

✓ Руководитель разработок (R&D) – креативная личность с целеустремленным радикалом (C-t).

✓ Специалист по маркетингу – креативная личность с целеустремленным радикалом (C-t).

✓ HR менеджер и личный помощник – эмотивная личность.

✓ Финансовый менеджер – педантичный (Pd) или сенситивно-контролирующий (S-a) .

На стадии позднего роста, или «юности» по Адизесу [76] Ицхак Адизес. Управление жизненным циклом корпораций. Глава 5 «Второе рождение и взросление. Юность». Эл. изд., 2004. , логичным продолжением быстрого роста продаж, а вместе с ним и самой организации, является переход ко все более и более профессиональным технологиям управления бизнесом.

Дальнейший рост бизнеса, как правило, происходит за счет успешного масштабирования бизнес-модели, улучшения качества продукции и расширения рынков сбыта. Учитывая, что маховик бизнес-процессов лучше всего поддерживается деятельными (P) личностями, представляется логичным, что приглашение и интеграция в компанию все новых деятельных (P), а еще лучше деятельно-эмотивных (P-i) сотрудников обеспечивает эффект масштабирования бизнеса.

В этой стадии кроется еще одна ловушка для «преждевременного старения». Это когда основатель или топ-менеджмент ошибочно полагает, что профессиональные технологии – это прежде всего усиление мер контроля: детализация бюджетов, внедрение процедур согласования и исполнения платежей, процедур принятия решений, утверждения контрагентов по договорам и партнеров по бизнесу, стандартизация предоставляемых условий и т. д. Чем больше внимания будет уделяться контролю, тем меньше места останется в организации для поиска новых возможностей. Контроль – вотчина контролирующих (A) личностей. Стоит бросить клич – и контролирующие сотрудники начнут наполнять организации. Сотрудники, которые поддерживали драйв и поиск новых возможностей, наоборот, будут терять былой блеск в глазах. И тогда организация преждевременно начнет терять заложенное в продуктовой линейке и операционной бизнес-модели конкурентное преимущество.

Принимая во внимания риск попадания в эту ловушку руководителю организации и службе персонала можно порекомендовать стараться успевать перенастраивать систему мотивации персонала так, чтобы «не сбивался прицел» на продуктивность, на рост. Одновременно с этим, само собой, если речь идет не о целенаправленном накачивании организации «гормоном роста» за счет привлечения новых акционеров, руководителю в этой стадии разумно стремится наращивать эффективность, совершенствовать бизнес-процессы так, чтобы рост EBITDA опережал рост продаж.

В отношении корпоративной культуры критически важным является сохранение духа предпринимательства (E) и усиление интегрирующих функций (I) в организации. Это важно особенно потому, что в стадии «юности» организации усиливается противостояние между менеджерами этапа бурного роста и вновь пришедшей командой [77] Ицхак Адизес. Управление жизненным циклом корпораций. Глава «Нормальное или патологическое развитие. Развод». Эл. изд., 2004.

Для поддержания в численно растущей организации духа предпринимательства Адизес советует придерживаться бизнес-структуры, включающей четыре управленческие роли [78] Ицхак Адизес. Идеальный руководитель. Почему им нельзя стать и что из этого следует. Глава «Модель эффективной структуры». Эл. изд., 2004. : предпринимательскую (Е), производственную (Р), административную (А) и интегрирующую (I).

Четыре управленческие роли и референтная структура организации по Адизесу

Опыт развития нашей организации, пребывающей в фазе «юности», полностью согласуется с этими рекомендациями и приводится здесь в обобщенном виде.

Департамент по работе с клиентами (отдел продаж, продвижения) – B2C

Для руководства B2C-подразделения [80] B2C (Business-to-consumer) – термин, обозначающий коммерческие взаимоотношения между бизнесом (business) и так называемым «конечным» потребителем (consumer). , по нашему опыту, лучше всего подходит креативно-целеустремленный руководитель с эмотивным радикалом (E-i). Деятельному руководителю поначалу часто не хватает изобретательности, способности находить новые возможности организации продаж и планировать тактические маневры. Однако, потребность в деятельном (P), а лучше деятельно-эмотивном (P-i) руководителе возникает тогда, когда численность тех, кто «на передовой», в отделе продвижения, переваливает за 30–50 человек. Такие деятельно-эмотивные (P-i) менеджеры лучше справляются с «ведением отряда в бой» по сравнению с контролирующими (A), сенситивно-эмотивными (S-I), чисто эмотивными (I) и уж тем более демонстративными (Dm) менеджерами.