Мэтью Сайед - От лучшего к величайшему [Как работают принципы успеха в спорте для достижения жизненных целей]

«Ребята, вы славно потрудились и находитесь в сотне километров от победы в “Туре”. И вот что я вам скажу, – начал Брейлсфорд. – “Г” (Герайнт Томас): соберись. Ваут (Пулс): ты хорошо поработал, соберись тоже. Лео (Леопольд Кониг): я знаю, что ты попал в завал, мы понимаем это. Но тебе и Нико (Николя Роше) такой же совет. Ричи, ты должен постараться. Ты один из лучших в мире специалистов по подъемам. Ты наверняка доберешься до вершины горы. Соберись там с силами. Это общая задача для команды на день. Доведите Фрума до подножия д’Юэза, а он сможет сделать там свое дело».

Гонщики кивали. Некоторые из них потянулись через проход, чтобы похлопать товарищей по плечу или ноге. Начали пробуждаться последние остатки коллективной энергии команды «Скай». А затем последовала заключительная часть речи. Голос Брейлсфорда, обычно такой спокойный, зазвенел, когда он потребовал от своей команды последнего рывка по принципу «сделай или умри». «Сплотитесь в одну команду, как никогда, черт возьми, вы еще не сплачивались. Черт побери, вы можете добиться победы. Одолейте этот чертов подъем, и гонка будет выиграна… Вперед! И давайте сделаем это!»

Первый решающий шаг команды к победе в «Тур де Франс» 2015 года не был сделан 4 июля, когда гонщики выехали из Утрехта в Большом старте. Это произошло во время предпоследнего этапа «Тура» 2014 года 25 июля. Путь автобуса команды «Скай» из Перигё до Парижа занял шесть часов. В салоне вместе с Брейлсфордом находились и ответственные члены менеджмента команды: Тим Керрисон, Род Эллингуорт и Карстен Йеппесен.

«Тур де Франс» 2014 года оказался для команды неудачным. Еще на ранних этапах гонки Фрум попал в аварию, и возникла необходимость «включать» план «Б». Порте «поймал» вирус и выбыл из состязаний. Проблемы команды породили волну недовольства. Некоторые начали говорить, что «Скай» выдохлась. Поползли слухи о том, что Брейлсфорд допустил серьезные просчеты.

«Мы были отброшены на “нулевую отметку”, к самому началу, – рассказывал Брейлсфорд. – Я тогда сказал своим ребятам: “Да, в течение долгого времени нам сопутствовал успех. Но если мы хотим подняться на более высокий уровень, должны задать себе ряд вопросов. Мы должны пересмотреть каждое наше представление об окружающем мире, всю нашу практику, все, что воспринимали как само собой разумеющееся. Мы должны сбросить с себя все это и начать с чистого листа”.

Все мы четверо – члены менеджмента команды – долго работали вместе. Мы стали мыслить очень схоже. Когда сталкивались с проблемами, обычно реагировали одинаково. Это может составлять силу команды, но с течением времени это же может переходить в слабость. Мы привыкли к отсутствию вызовов».

Команда «Скай» пригласила спортивного психолога Саймона Джонса, поставив ему задачу научить людей откровеннее высказываться, задавать глубокие вопросы и заставить руководство команды выйти из зоны комфорта. В команду наняли нового диетолога Джеймса Мортона. «В каком-то смысле эти шаги несли в себе определенные угрозы, но эти новые вызовы мне нравились. У нас появились свежие идеи, – рассказывал Брейлсфорд. – Я начал составлять новый план в черном блокноте. Там я записывал то, что нам нужно было сделать, чтобы победить».

В качестве трех ключевых изменений Брейлсфорд выделил три аспекта, два из которых были призваны совершенствовать корпоративную культуру в команде, а один носил технический характер. «Я убежден, что успешные команды рождаются в эмоционально крепких культурах, – подчеркивает он. – Велосипедный спорт часто описывают только в ваттах развиваемой спортсменами мощности. Однако здесь, как и в других областях, очень важен сугубо человеческий фактор, который, как правило, недооценивается спортивными учеными».

«Мы создали специальное приложение под названием “победное поведение”. Вроде звучит банально, но для нас оно оказалось очень важным. Примером победного поведения становится самовнушение “Я никогда не ною”. А образцом поведения лузера: “Дай-ка я поною чуть-чуть”. Если кто-то в команде начинает тебя сильно доставать и ты жалуешься на это еще кому-то, этот кто-то расскажет еще кому-то, а тот еще… Таким образом, проблема начинает разрастаться, как раковая опухоль. Вроде бы пустяк, но может вас погубить».

Брейлсфорд достал свой iPhone и показал мне приложение. Правила поведения в нем перечислены списком слева, а рядом с ними изображены иконки в виде счастливого лица, менее счастливого лица, еще менее счастливого лица и так вплоть до лица грустного. По каждому поведенческому моменту члены команды «Скай» должны готовить еженедельные самоотчеты, которые они отправляют Брейлсфорду. На основании отчетов руководитель команды регулярно проводит с гонщиками личные собеседования.

Брейлсфорд принялся вносить в приложение данные по самому себе. Первое правило гласит: «Я контролирую свои эмоции». Тренер записал: «Сегодня я не контролировал свои эмоции. Мне нужно совершенствоваться в этом». Другим правилом было: «Я не позволяю личным эмоциям влиять на мою работу». Брейлсфорд поставил напротив него счастливый смайлик. «Я никогда не позволяю, чтобы личные проблемы влияли на мою работу», – добавил он.

Правила победного поведения включают такие позиции, как: «Я не критикую команду»; «Я добиваюсь любых, даже самых малых преимуществ»; «Я воспринимаю конструктивную обратную связь и делюсь своими соображениями с другими»; «Я постоянно ищу возможности учиться новому»; «Я внимательно выслушиваю других»; «Я инициативно помогаю товарищам по команде в решении их проблем». Относительно последнего правила Брейлсфорд высказался отдельно: «Трудно переоценить его важность. Иногда люди говорят: “Ты ведь мог помочь мне”. А ответ неизменно бывает таким: “Если бы ты попросил, я бы помог”. Но этого недостаточно. Людям не надо просить о помощи. Инициатива в ее оказании как раз и отличает хорошую команду от великой».

«У меня есть актуальные психологические портреты каждого члена команды. Именно так возможно изменить культуру в организации. Не надо выписывать свои ценности на бумаге. Вы должны менять сам стиль поведения людей. Это приложение привнесло в нашу жизнь большие перемены. Все знают, что, когда наступает горячий момент, например собрание команды, нужно правильно себя вести. Это подобно фильтру, который предупреждает нежелательные события еще до того, как они произошли».

Вторым изменением была систематизация усилий по повышению мотивации спортсменов. Брейлсфорд называет это «индексом голода». «Мы докапывались до всего, что, как нам представлялось, могло влиять на мотивацию гонщиков, – рассказывает он. – Например, мы обнаружили, что некоторые из них на последнем году своего контракта начинают работать как бешеные, чтобы получить новый контракт. Также они стараются напряженно бороться за победу и на первом году контракта, особенно если приходят со стороны, чтобы произвести благоприятное впечатление на новую команду. Однако у некоторых гонщиков мы видели снижение активности на втором году контракта. И решили поработать над этим, вводя в контракты новые условия. Наблюдали за личной жизнью и тренировочным процессом членов команды. Для каждого из них разработали “индекс голода” и отслеживали его изменения. Как только появлялись какие-то тревожные моменты, сразу же реагировали на них. Спад мотивации определенно негативен. Но, если подходить к вопросу инициативно, можно предупредить этот спад еще до того, как он происходит».